圖片 來自 BURST

總包，全稱是施工總承包商，是項目管理中非常重要的一個單位。在整個項目的推進過程中，貫穿於整個的項目建設環節，從前期的臨舍搭建、施工道路，再到中期的主體施工，到後期的竣工備案。

按照“二八原則”，20%數量的單位承擔瞭80%的項目建設，總包就是這樣的單位。在整個項目建設中，甲方的項目管理，抓好瞭總包的管理，項目就成功瞭一大半，因此項目工程管理人員，應清楚總包管理的重要性。要管理好總包，就應該清楚總包的組織架構及各崗位職責，這有利於現場工作的開展。

1 總包組織架構及人員配置

常見總包的組織架構，采用1-3-5的核心領導小組，由1個項目經理，領導著生產經理、技術總工，組成“3人領導小組”，再加上質量主管、安全主管，構成瞭5個主要的小組，這就是1-3-5的人員組成。

甲方在實際工作中，主要是要采用職級對等管理的方式。一般甲方項目經理與總包項目經理對接，工程師與生產經理等其餘4人對接。

對於一個10萬方左右的項目，標準的配置為：項目經理、生產經理、總工、質量主管、安全主管、土建施工員3~4人、測量員、水電安裝施工、資料員、安全員2人，項目人員約13~14人，不含商務人員。

對於一般項目地產，如果面積增加，則主要增加施工員，一般一個施工員可以負責2棟樓的施工管理。如果是大型公建項目，則相關的人員都要增加。

2 各崗位職責

項目經理：搞定項目內外一切，重點是維護項目外的政府關系（質監、城管、交管、環保），與甲方做好良好的溝通，對內做好項目的進度、質量、安全管理、團隊管理。

生產經理：主抓進度，管理班組，配合項目安全、質量管理；

技術總工：主抓技術，圖紙類、方案類等內業工作，統籌質量、安全條線工作；

質量主管：對項目的質量負責，對進場材料進行控制，過程參與工序驗收，對質量問題提出解決方案；

安全主管：對項目的安全文明負責，過程參與涉及安全類的工序驗收，對項目施工人員進行安全教育，現場安全問題；

主控施工員：負責樓棟的進度、質量、安全問題，直接指揮班組幹活。

3 常見管理問題

總包管理是項目的重要一環，但現實情況是，由於收入沒有甲方高，工作比甲方辛苦，導致瞭很多優秀總包人才都流向瞭甲方，導致很多總包項目，還停留在非常原始的管理階段，項目經理管理也是看個人水平，沒有體系化的管理。

總包是項目管理最一線的組織，實際承擔瞭很多重要的管理工作，但這個環節，管理人才缺失，管理意識缺失，資金缺少，這些是常態。

1）、項目經理不稱職

項目經理，是總包團隊核心人物。總包本身參差不齊，有中建系這樣特級的總包，還有許多一二級總包。因為收入問題，有些項目的總包項目經理也不可能都那麼優秀。特別是小總包，這個項目經理就是項目的靈魂人物，決定瞭項目成敗。

項目經理，沒有管理思維，不清楚對團隊分工，不清楚每個崗位職、權、利，不能和甲方外圍做好溝通，那這個項目經理就不稱職。

2）、領導插入基層，架空中間管理者

項目經理是基層施工人員出身，喜歡下插到基層施工員，直接指揮，導致施工員受到項目經理、生產經理的多頭管理，時間長瞭，生產經理的話就沒用瞭，就慢慢地被架空。項目經理不應該直接對施工員下達直接，更多地要發揮生產經理對施工員的管理，因為項目經理沒有時間天天盯著具體的時候，更多地要協調項目大的事項。

3）、崗位職責不清楚，有管理空白地帶

崗位職責不清楚，特別指安全責任、質量責任。很多工地，搶工期，認為安全、質量都是由專門條線負責，變成瞭施工員隻管進度，安全條線和質量條線去死磕，這是無法解決安全和質量問題的。原因是大部分班組實際管理權在主控施工員，主控與班組有更多的交集，也更能管理住班組。因此質量、安全的單樓棟主責，施工員需要承擔起來。

4）、班組不服從管理

主動管理，是必要且重要的。但如果班組不行，管理能讓班組從60到70分，卻永遠到不瞭90分。班組不服從管理，背後可能是班組中標低、班組是關系戶、項目經理直接管理，不能有效授權到一線管理人員身上。班組不服從管理，導致所有的管理動作失效，延遲，會出問題的。我們的很多項目，會發現，甲方的指令，遲遲落不瞭掉。我們要特別註意，到底是總包管理團隊的問題，還是班組的執行問題。

5）、缺錢導致的管理問題

甲方拖欠總包的資金，總包拖欠班組的資金，導致班組老板有情緒，動力不足，這也是工作中常見的情況。拖欠過多的資金，會導致管理動作的變形。一個項目，沒有正常的資金輸入，說管理，就是一句空話，這是高層領導需要重視的一個常識。