唐小波——典型的80後創業狂人，21歲開始創業，25歲帶領企業年營業額過億。《上海新民晚報》譽其“最具有發展潛力的企業傢之一，今年是唐小波創業的第六個年頭，如何管理銷售，他自有一套方法，以下為唐小波親述：

　　首先我並不覺得我們銷售隊伍有多強，這兩年和一些企業傢朋友聊天的時候，他們卻都表示出很驚訝：驚訝我們的銷售人員像瘋瞭一樣每天工作14個小時以上，驚訝創藍的銷售遍及在自己以及身邊任何一個朋友的微信群裡（隻要他有50個以上的微信群），驚訝創藍的短信驗證碼項目，一年不到的時間，單月收入從零開始直逼上千萬。甚至很多公司說挖銷售就要去挖創藍的銷售。我也從來不知道什麼銷售大法，但是在很多同行和企業傢朋友的強烈要求下，隻得跟大傢分享下我們是怎麼做的。

　　銷售不像其他崗位，選擇瞭銷售，就選擇瞭不平凡！選擇瞭激情！選擇瞭拼搏！然而中國人，大部分都喜歡安逸，尤其是二三四線城市的人，很多人都不願意出傢門，創業六年來，我數百次坑蒙拐騙的把小地方的人“騙”到上海來，讓他們感受大城市的節奏。當然，一線城市的人也不例外，任何一個一線城市，當地人必定都不愛幹銷售這種苦逼的活。我很少看到某某公司的銷售是當地人，所以我們在選擇銷售的時候，有幾個心得：

　　第一個是“窮”，越窮越好。窮的下個月交不起房租，窮的下一頓飯錢還不知道在哪裡，對於這種人，我可以和他們談人生，談理想，談得讓他忘記瞭饑腸轆轆。曾經在10-13年的時候，我打造瞭一支讓我每年營業額5倍增長的銷售隊伍，這支隊伍成員多是工廠流水線上的苦力，夜市擺地攤的小販，小飯店磕著瓜子的收銀員，還有騎著電動車四處接客的車夫。這些人來創藍之前收入並不高，來創藍以後年收入都接近20萬瞭。窮人的孩子早當傢，不努力怎麼辦？所以對於開車來面試的銷售的同學，我基本上不會考慮，來瞭以後也過不瞭試用期。

　　第二個是學歷高的反而不好。我自己也是銷售出身，多的時候一個人幹過700萬的單月業績，我手裡隻有一份高中文憑而已。這幾年下來，我發現在我的銷售隊伍裡，本科的幾乎幹不贏大專，大專的幾乎幹不贏中專的，當然本科以上的幾乎不會幹銷售瞭。目前我們的銷售合夥人，中專畢業以後，去工廠裡幹瞭很多年，後來在我這裡管理瞭上百號銷售，我下的銷售任務每個月都是超額完成。我也曾把銷售隊伍分成2個團隊，空降一個有著高學歷銷售職業經理人與其pk，長達半年的時間裡，他拿著職業經理人1/3的工資，活生生的把團隊的業績保持在職業經理人那組的3倍以上。

　　第三，管理銷售，其實就是在幫他們書寫人生，當這張紙上已經寫滿，你再去寫字就難瞭，所以我們銷售團隊平均年齡不到24歲，最老的銷售也才86年，基本上都是94左右的人。很多人覺得90後難管，很浮躁，其實不然，接觸下來能感覺到他們渴望被認可，渴望成功。他們對自己的小成績很興奮，喜歡偷偷藏在心裡悶著樂。銷售的工作強度大，經驗證明，年齡超過30歲，小孩沒到3歲的銷售，基本上在公司都幹不長。

　　第四，辨別這個人有沒有戰鬥力，創藍是這麼幹的：第一天上班的銷售，我們會把他拖到八點半以後下班，新同學找不到事情幹，你給我閱讀公司網站，閱讀企業公眾號（chuanglan2009）的歷史推送，看公司的ppt，總之你不能聽音樂，不能玩遊戲，私人QQ都登陸不瞭。大部分的人第二天就不來瞭，第二天來瞭的人，也不全是真正能有戰鬥力的。等一周以後，新同學幸福生活模式完全關掉，每天得堅持到10點左右下班瞭。這樣的一年下來，兩個月過瞭仍留下來的銷售，基本上沒有離職的。

　　創藍的6個合夥人，3個是銷售出身，從來沒有討論過銷售方法，不好為人師，我們隻是有以下幾點認知：

　　第一，不會授之與魚，更不授之與漁

　　很多人在帶銷售的時候，都會教銷售怎麼去做，或者前期給銷售一些客戶練手，在創藍，我們不會給他客戶練手，也不會和他講銷售的方法和技巧。我們銷售合夥人，基本上不會去見客戶，大部分的客戶來公司也不會出面接待，都讓銷售自己來。他隻會告訴大傢，你們自己去談，談成瞭，談崩瞭，你們都自己去總結經驗。我算是慢慢習慣瞭不小心又丟失一個大客戶的刺激，偶爾偷聽到銷售談客戶的幼稚說辭，我都懶得去糾正。最終的收獲是，我們的五個銷售經理，每個人都悟出瞭自己的一套方法，每套方法還不一樣。每次旁聽銷售經理分享營銷方法的時候，我內心都是驚訝的。要說可供借鑒的銷售方法，我稍微想到瞭幾點：

　　1.他們把每天的成績分為ABCDT，T是已經技術測試完畢，商務合同敲定，財務確定明天打款的；A是已經技術測試完畢，合同還在快遞小哥手上的；B是還在技術測試中…每個銷售晚上12點左右都要給主管匯報每天的成績，產生瞭多少個ABCDT，主管匯報給經理，經理匯報給銷售合夥人，銷售合夥人第二天在晨會上匯報給公司。而我基本每天凌晨1點左右就已經知道第二天會收入多少瞭。

　　2.每個銷售小組每個星期都會有一次“穿透會議”（有時候幾個小組還一起抱團穿透），穿透會議就是每個人上臺講自己當前沒有成交的客戶，已經到哪一步瞭，啥時候能成交，或者為啥黃掉瞭，然後針對一些有異議的，大傢一起討論用什麼方法來促成成交。這樣不僅真正意義上搞定瞭客戶，同時也讓銷售培養瞭自己的臺風。

　　第二：錢肯定要給到位，關於薪資制度，我有這麼幾點心得

　　1.初期的項目，提成可以調高，後期留空間去降低，創藍在做這個項目的時候，我給銷售提成是毛利潤的50%，在加上營業額的10%，還有一些亂七八糟的獎勵。一個業績才做2萬多的銷售，到手工資有1萬多。重賞之下必有勇夫，大傢會拼瞭命的往裡沖。當然利潤是企業的命脈，我們再分瞭三個階段把提成降低，同時保證創藍銷售的提成總體比同行要高出許多（這並不代表我會虧本，因為我的模式和同行都不一樣。互聯網的思維不都是羊毛出在豬身上，狗來買單麼）。

　　2.在設置薪資的時候，我設置瞭一個“每月促銷政策“，獎金從300-1000元不等，獎勵的理由也不一樣。有最多新客戶獎，最高營業額獎，或者最高單筆收入獎，進步最快新人獎，最大發送量獎等等。每個月看公司情況，機動的選擇幾條來獎勵。營業額壓力大，就獎勵最高營業額，運營商指標壓力大，就獎勵最大發送量，新入職的同學多，我們就獎勵進步最快，保持一個靈活性。

　　3.我們在發提成的時候，是3個月一次，銷售的底薪，加班費，福利，以及其他獎勵是當月發，這些錢已足夠他們在上海生存。我是一個存不瞭錢的人，有錢就會花掉，我們絕大部分銷售同學也一樣，所以公司來幫他們存錢。銷售3個月發瞭提成以後，我通常會告訴他們先別得瑟，然後問他們提成怎麼用，也會建議他們存起來，或者寄回傢。剛進公司的銷售有一些不理解，後來就習慣瞭，到現在甚至很多銷售會要求公司一年發一次提成，他們好拿著錢回傢買房買車。（這樣可能對銷售的穩定性也有一些幫助）

　　4.當然在專業的HR面前，我確實在班門弄斧。但是我們這套工資體系，我是自己設置的。

　　第三：矬子裡面拔尖子

　　很多銷售領導，看銷售都是豬，恨不得自己往裡沖，我堅決不會。我堅信矬子裡面拔尖子。我們的銷售，都是草根，很多人來創藍之前都是沒做過銷售的，到後面也做得很好。甚至超過以前做過銷售的同學。在一堆銷售中，總有幾個表現比較突出的“尖子”，我們就讓“尖子”來帶領團隊。當然過程中會有很多問題，“尖子”僅僅比“矬子”稍微優秀一點點，“矬子”如何服從“尖子”？要是“尖子”萬一哪一天業績比“矬子”差，那是不是管不瞭“矬子”瞭？這都是這個尖子馬上會碰到的和要思考的問題，屁股決定腦袋，從“矬子”裡面出來的這個“尖子”會數倍努力於其他人。當然我要做的隻是肯定他然後給他授權。

　　第四：“錢途”是激情的開始，“前途”才是激情的持續

　　“錢途”是一個燒水壺，讓水一下子變成瞭100度，但是開水會慢慢的變涼，“前途”就是一個電磁爐，能持續的保持水溫在100度。這裡單講“前途”中的一個環節：晉升體系的設置。

　　任何一個銷售，都不可能一輩子做銷售，當銷售同學沒意識到這個問題的時候，我就會給他們考慮，並且引導。我也告訴每一個銷售，你們現在是銷售，如果你們在創藍幹瞭3年，走出創藍這張大門，你們出去還是拿3000塊錢一個月底薪從銷售員幹起。那是我唐小波的失職，也讓我很丟人，我要讓創藍每一個銷售走出門去，都有底氣開出1.5萬的底薪。所以我一直研究晉升體系，晉升體系是激情持續的保障，也是銷售迅速擴張的前提。我們把銷售分為幾個等級，銷售員，銷售主管，銷售經理，銷售總監。依目前銷售部的組織架構，放250個人進來也會井井有條，不慌不亂。

　　西點軍校說，一個人的能力隻能管好7個人（當然也不排除宗慶後這種不要高層，每天面對170個中層幹部的神人）。所以我們一個主管帶7個人，一個經理帶3-5個主管，一個總監帶3-5名經理（基本上做到總監，我們都會給他配置一名18歲左右的美女秘書瞭）所以我們銷售的擴容性極強。

　　我們短信驗證碼新客充值，單筆金額平均在8000元左右，持續2個月能做到15萬銷售業績的銷售員，我認為他已經具備瞭產品的基本知識和初步的銷售技巧，所以我會讓他從矬子裡面出來，擔任主管，並且帶領一支上線7個人的團隊。目前創藍已經有20多名主管，並且每個月能新增1-3名主管。

　　主管帶團隊的時候，在保證自己連續3個月業績有20萬以上的前提下，同時得幫助5個新同學轉正，並且團隊內產生兩名符合主管要求的同學。再加上一些額外的附加條件（附加條件幾乎等於：隻要不在我辦公室門口大罵唐小波很醜就行），他就有資格勝任經理瞭（創藍目前5名經理）。

　　同樣，經理再帶出多少新人轉正，帶出多少主管，帶出幾位經理，就能升職總監瞭。（產生一名總監需要2年左右，創藍目前0個總監）。到總監的話，他做出的貢獻足以讓你給他股份的采購權瞭，他的能力也可以勝任你其他新項目的銷售領頭人。

　　晉升體系做好之後，我們新同學做不出業績，我已經不著急瞭，主管會比我急，主管的女朋友和他吵架瞭，主管心情不好，我也不用開導主管瞭，經理會去開導。我寫這篇文章的時候是9月29日，我們的銷售合夥人因為業績提前完成，已經回傢5天瞭，我懶得去管銷售部的任何事情，5個經理都在摩肩擦章籌備10月份最困難的一個月瞭（因為國慶放假7天）。

　　第五：棒子和饅頭。

　　很多人都知道在管理的時候要恩威並施，但是真正做到的人不多，每個管理者都會給饅頭，但是很難把棒子砸下去。很多人軟管理，都希望自己的仁慈能夠換來員工的理解，這幾乎很難。在創藍，棒子被發揮得淋漓盡致。我成立創藍快6年瞭，揍過好多員工（不過沒人告我），上半年還在我辦公室揍一個同事，結果2個人打起來瞭，把我辦公室的隔板墻都打個一個洞來（其實已經半年多沒動手瞭，現在都動動嘴皮子），我們的每個經理，每個主管，幾乎每周都要挨銷售負責人臭罵。我的辦公室距離大會議室有200多米，隔瞭2堵墻，我都經常聽到會議室傳來的怒吼。銷售合夥人出差瞭，反而大傢不習慣瞭，大傢都問這啥時候回來罵罵。

　　除瞭怒罵，我們還罰款，當然我們不叫罰款，叫“樂捐”。銷售部樂捐特別多，今天承諾瞭收入多少，晚上沒達到，自覺的把錢樂捐上來。業績做得不好樂捐，有事情不參團隊活動的樂捐，還有很多奇葩的樂捐制度（具體我也沒看過）。當然樂捐的錢不是給公司，樂捐的錢都是給同學們搞團建，所謂團建就是吃吃喝喝，大吃大喝。每個經理一個月收瞭好幾千的樂捐，加上公司每個月給的一些團建基金，銷售同學們可樂壞瞭。幾乎每個部門每個星期都有一次團建，而且每次喝酒特別兇，不喝酒的人到創藍都變成酒神瞭。經理們酒桌上眼睛一瞪，你不喝酒做什麼銷售？第一次團建1瓶，第二次2瓶，第三次就哥倆好啊，666啊！以前吃飯花不瞭幾個錢，現在吃飯都要找啤酒免費的地方瞭。以前我經常參加部門團建，喝趴一片，現在每次參加，我都要低調再低調。這樣不僅融洽瞭團隊的氛圍，還加深瞭團隊每個人之間的感情，酒飯間，大傢瞬間變成一傢人，都是兄弟姐妹，正能量橫飛，豪情萬丈啊。

　　除瞭樂捐，我們還搞體罰。很多銷售同學時間長瞭，有瞭自己的小金庫，200，300的罰款已經不能讓他有所肉痛瞭，那麼業績pk輸瞭就來跑步吧。在上海騰訊大樓樓下，有一群人每天圍著樓下跑，這些都是上周團隊之間業績pk輸瞭的同學。他們“享受”著失敗的懲罰，“享受”著其他部門給的鍛煉身體的機會（最初我還帶著跑，跑瞭幾個月我也跑不動瞭）。早上8點30開跑，1000米下來，我想他們每個人下周再也不想跑瞭。

　　除瞭體罰，我們還會生產一些其他的棒子，比如業績pk輸瞭幫其他部門帶早餐，幫整個公司搞衛生，罰捐盆景等等。

　　第六：目標驅動法

　　我一直喜歡用目標去驅動銷售，甚至驅動整個公司。

　　我在年前的時候就定出瞭今年的目標，然後細分到每一個月。我想對於銷售型公司來說定目標不難，在從月細分到人。創藍2016年，我們定的目標是2.5個億的短信驗證碼營業收入，其中4000萬來自於分公司，2.1個億來自於上海總部。那麼2.1億我們細分到每個月，到2016年第二季度要完成4500萬銷售收入。然後我們3月月底，會開一次銷售大會（上個季度總結和下個季度銷售計劃），讓銷售領業績，主持人在臺上鼓動大傢多領，領導帶著員工去領，團隊之間比拼誰領得到。

　　剛開始開這種會議的時候，大傢都不敢多領，怕領多瞭完不成沒面子，我們就鼓動一些比較情緒化的同學多領，領完之後，發現大傢其實基本上都能完成他們的業績，那麼下一次就會領更多，這種高舉遠打的業績劃分，每到月底所有銷售都超額完成公司的目標計劃。

　　領瞭目標之後，經理主管們會把銷售的目標細化到每一個月，細化到每一天，細化都最後每天需要新增多少個ABCDT（前面有講過ABCDT的概念）。如果明天你要收入2萬，要3個T。那麼你昨天就需要10個D來實現。今天你就要拼命的去尋找D，並且一天都不能松懈。這樣堅持下來，結果很容易反超目標。

　　每個人的內心深處都有惰性的，我們要把它封殺在深處。一天的時間很短，如果稍微被懶散攻克，那麼一天就浪費瞭，目標驅動法正好可以驅除掉懶散。

　　第七：形成強有力的競爭

　　人爭一口氣，佛爭一炷香，每個人都有爭強好勝的品質。誰都想成為NO.1。這也是能形成競爭的根源。一個銷售團隊，如果任憑自由發揮，很難形成強有力的競爭環境。所以需要我們來做一些小制度來制造競爭。有瞭競爭，每個人都會發揮120%的激情來幹活。創藍每周小組之前都會有業績pk，輸瞭的下個星期每天早上帶領全組人員一起跑步。罰跑的同學早上提前30分鐘來公司，到樓下集合開跑，罰跑的同學看著贏瞭的咬著早餐的同學慢悠悠的走進公司，恥辱的感覺異常的強烈。

　　有一個星期，2個團隊業績pk得非常激烈，誰都不想下周跑步，一直pk到周末的凌晨（周日晚上12點結束本周業績pk），2個團隊都瘋狂想盡辦法讓老客戶續費，新客戶打款。說起來挺神奇，創藍有很多用戶，充值瞭半年以後，項目才開始上線。

　　我們5個經理是同時從主管晉升上去的，大傢都清楚，誰先晉升上去，誰就有權利選擇自己的對手在他的團隊裡發展，那麼本來2個實力相當的人，就會出現經理和主管的上下級關系。他們很早就意識到這個問題，在晉升上去的前一個月，他們就把下個月的業績規劃好，當月前10天完成這個月個人的業績，剩下的20天專心的扶持新員工轉正和幫助老員工升主管，他們每天都算著還差多少轉正，還差多少業績升主管，每個組完成業績的同學幫助沒完成的，完成業績的新人幫助沒完成業績的主管，每個團隊都凝成瞭一股繩，整個銷售大廳都彌漫著硝煙的味道。

　　我認為作為一個銷售，一定要能叫囂，我們鼓勵銷售之間相互叫囂。有很多人，自己吹瞭牛以後，會有很大的壓力，也會相盡辦法把自己的牛皮圓掉。我希望，組員、主管、經理之間都要相互叫囂，把競爭佈滿創藍的每一個角落。

　　第八：銷售之間要建立橫向和豎向的情感

　　有瞭競爭，每個團隊就出現瞭互幫互助，加上有“樂捐”，有團結，每個銷售團隊和銷售部門的團建特別多，因此每個團隊裡的成員之間感情特別深厚，沒錢買手機，大傢湊，沒錢租房子，大傢湊。大傢就像兄弟姐妹一樣，生活在創藍的大傢庭。

　　縱向的情感很好理解，就是上級跟下級之間的關系。我和幾個股東加完班深夜一起擼串，都在說：現在世道不同瞭，領導都要追在下級後面“拍馬屁”。要理解員工，要討好員工。倒不是說現在人才珍稀得有多出奇，而是我們希望看到自己所帶領的團隊，在任何時候，任何情況，都能一呼百應、齊心協力的完成業績指標，直至共求突破。有人說這叫歸屬感，有人說這叫向心力。我們湖南人說，這叫鐵著你幹（鐵定跟著你幹）。

　　再來說說橫向情感，首先它是一個內部良性競爭、互幫互助的表現。也是我想打破任何組織中，小團體熱火朝天，大集體點頭之交此類惡習的殷切希望。先說創藍總部，16年在職人員將超過四百人，這是一個相當大的容量，橫向情感的流動會讓公司人情味更濃；再說創藍分部，十傢分公司，二十多位候選人，我希望他們經歷像童子軍一樣選拔（入創藍）、搞集訓（摸索期）、驗成果（拼業績）、出任務（管公司）的成長歷程，產生同戰壕、共命運的骨血深情，我拉著他們剃光頭、拜把子，創建十八羅漢，不是喝醉瞭酒鬧著玩，是讓他們將來出去瞭，彼此有牽掛，成為共同支撐創藍大樹的緊密脈絡，想象一下18羅漢的兄弟姐妹們，在天南地北的創藍，每年年會時的難得一聚，把酒暢歡，那種感覺，是用錢買不到的。

　　縱向建立的是相識相惜的感知，橫向建立的是攜手共進的情懷，這些情感沉淀到每一個企業裡形成文化，文化鍛造人的脾性，脾性即決定每一個目標的完成度。

　　第九:銷售要不斷的學習

　　我前面說瞭幾條創藍招銷售的獨門癖好，前兩條說的是“窮”和“不高文憑”，“窮”的人分分鐘想擺脫生活窘境，“文憑不高”的人往往一早就知道自己的不足，有心提高。所以，這兩種人有學習的原動力，我再用讀書獎勵，遲到捐書等各種喜聞樂見的方式驅動他們，效果很好，皆大歡喜。

　　之前看過一個很可怕的觀點，那篇文章的標題我記得很清楚《我害怕喜歡閱讀的人》，裡面說：我害怕閱讀的人，他們總是不知足；我害怕閱讀的人，尤其是，還在閱讀的人。能夠認識到這一點的人他們虛懷若谷，格局觀很大。而作為一個管理者，我現在最害怕的是不閱讀不學習的人，他喋喋不休的抱怨，他那短淺的認知，決定瞭他的眼界和高度，不太是唐小波能夠委以重任的人。

　　我希望創藍的銷售同學，活到老，學到老。小到與客戶溝通，大到自我發展平臺，對其中的任何問題都持有學習和研討的態度。話說回來，移動互聯網一朝易主，變化如此之大，不去學習就會失去行業敏感度，慘遭淘汰；不堅持學習就會一事無成，碌碌無為。各位難道不心慌？

　　第十：要愛每一個銷售，並且為他們的人生負責

　　剛剛進來的銷售，主管們會帶他們下館子；與傢庭成員有矛盾的銷售，我們所有管理層會帶著他和傢屬一起下館子；當然，遇上什麼日營業額破百萬此類令人高興的事，我們公司集體下館子。下館子不是一件多能示愛員工的事，也不是在佈糖衣炮彈的局。因為館子是工作之外最能融入員工生活的情境，我要讓他們通過這樣的團建活動，消除等級芥蒂，解決沖突煩惱，釋放工作壓力，把心思全部花在自己的事業上。

　　我心疼他們每一分努力，不會用身份去命令他們；我理解每一個銷售的壓力，盡可能的幫他們免去瑣事的煩擾；我提供他們足夠大的平臺，也時刻提醒著他們註意身體。他們會知道，來創藍就隻要開開心心做業績，臭美的在公司照樣臭美，逗比的在公司照樣逗比。

　　前面我說瞭我的銷售合夥人幹趴職業經理人的故事，這裡我還要再誇誇他。我經常偷偷聽他和經理或是主管開會，他就像個神經病一樣在臺上指手劃腳，前半段扯著嗓子咆哮，一個人越說越生氣，底下沒有人敢吭聲；後半段開始上演胖子柔情，剛剛還在強烈抖動的腮幫子迅速恢復平靜，這種時候他教給中層管理者最多的是：你們要學會愛他們，就像愛護自己的孩子，就像我看著你們從無到有一樣，這種滿足感會讓你把管理難做、業績難做等等埋怨拋開，慢慢的讓你喜歡上做管理。當然，就像每個父母的每頓鞭子都是盼著自傢孩子好一樣，你所有關愛的出發點，隻有一個，就是為他將來的人生負責。

　　第十一：領導人要做好榜樣

　　下級沒走上級不能走，我想這應該不僅僅是創藍內部獨有的默契。晨起早會，下班熄燈，早起帶頭領跑，深夜隨時談心。我們管理層，幾乎所有清醒的時間都是和自己的團隊在一起。我的合夥人們，很多小孩都不滿3歲，天天睡在枕頭邊，但他孩子經常看不到爸爸，早上離傢，輕吻著熟睡的小孩，晚上回傢，看著小孩夢中的笑，小屁孩無時不是熱淚盈眶的。大傢都為瞭做好榜樣，犧牲很大！

　　創業型的公司能夠成功，其核心團隊的覺悟一般很高。執行任何一項政策，必感同身受的和員工一起履行。像我這個創藍首席醬油官，打遊戲也要在公司打，我知道這是一種精神上的支持。有人說我們銷售努力，有人說我們銷售勤奮，還有人羨慕我們的銷售每天快快樂樂的，但是我們創藍這幫快樂的小二逼拼起命來就沒完，讓我這個剛剛當爹的醬油官覺得有點苦逼，於是每到周三下班，我親自斷電斷網，拉瞭閘就跑（當然這樣的結果是第二天早上被揍得鼻青臉腫）。我知道他們手上都有著沒有談完的客戶，我知道他們還想再加點班出出成績。但是客戶永遠是談不完的，陪伴傢人同樣重要。在這一點上，我同樣要做到表率作用，也權當在創藍這批後盾力量（傢屬）面前，賣賣人情。

　　我時刻在想，假如創藍哪天真的走不下去瞭，我們的銷售同學們，能有錢去創業，能有能力去創業，即使出去繼續上班的，肯定能拿上萬的底薪。他們能帶團隊，能打勝仗，也就不枉在創藍的一行！