1. 概述

估算成本啊，就是對完成項目工作所需要資源的成本的一個量化評估。

完成項目的工作會有多條的途徑，采用自有資源還是采購，還是租賃？都需要對這種不同的途徑進行分析。

現在的信息時越來越發達，越來越透明，利用信息不對稱來做差價交易的難度也越來越大。在做成本，做報價的時候，客戶會說針對這個需求，你們不要給報一個總價，而是要告知需求多少人天來完成以及你們專傢的價格，經過衡量以後，我們就給他報瞭人天數和專傢的價格。過瞭幾天，客戶回復說，嗯，你們對范圍很瞭解，對需求的理解也很準確，果然是大公司啊，非常專業，這個人天數評估的很好，可是啊，你們的專傢太貴瞭，需要1000美元一天，但是如果用印度公司專傢，你看，隻需要200美元一天。這個客戶很專業，他不否定你，但是又指出你的痛處。所以成本估算的度量衡的選擇，瞭解成本的結構，可以橫向進行瞭成本的比較。

成本還跟什麼有關呢？我們知道成本肯定和范圍有關，因為范圍決定瞭做多做少，他的成本是不一樣的。

還跟什麼有關系呢？可交付成果，WBS和活動有關系。

和資源的需求是有關系的，選擇印度公司的專傢和中國公司的專傢成本不一樣哦。

風險和進度質量也會影響成本。

綜合來看，成本和進度，范圍、質量，風險、資源有關。

無論是進度、范圍、質量、風險，最終都是體現為資源的需求。

估算成本ITTO

2 輸入

2.1. 成本管理計劃，因為他明確瞭度量衡。

2.2 范圍基準：

• 范圍說明書反映瞭因項目資金支出的周期而產生的資金制約因素或其他財務假設條件和制約因素。
• WBS指明瞭項目全部可交付成果及其各組成部分之間的相互關系。
• 在 WBS 詞典和相關的詳細工作說明書中，列明瞭可交付成果， 並描述瞭為產出可交付成果WBS 各組成部分所需進行的工作。

2.3資源需求：

在估算活動所需時間裡面，資源方面有3個文件：資源分解結構、團隊派工單和資源需求。為什麼在估算成本時候，隻用瞭資源需求呢。有2個原因：

• 估算活動時間，除瞭和資源類型和數量有關之外，和具體分配的資源也有關系，比如項目所用的資源，和資源日歷有關。
• 對於成本來說，隻需要考慮資源類型和數量，如果資源沒有到位，那麼項目不需要為資源付費。所以對於成本估算，隻需要考慮資源需求即可，比如人天數，選擇華為印度專傢還是其他印度專傢。

2.4項目進度計劃，

項目進度計劃裡面啊，不僅僅表明瞭活動或者可交付成果的持續時間，也會說明資源的類型和資源的使用時間，這會影響成本，進度還會影響融資的成本。

2.5 質量管理計劃，因為質量管理計劃裡面定義瞭為達到質量目標，而所需要的一些活動和資源，比如質量成本。

2.6 風險登記冊：

也需要參考有關的風險，比如應急儲備和管理儲備，所以風險登記冊是估算成本的輸入

2.7 組織過程資產和經驗教訓登記冊

能為這個估算成本，提高速度和準確度，提供有效的一個幫助。比如說估算的一個模板，一個好的模板就能讓你節省很多的時間，還有你可以利用類似項目的一些經驗，可以很快的估算出本項目的成本。

2.8 事業環境因素

涉及到一些跨國的組織或者跨國的項目，政局動蕩的國傢，合同結算貨幣的選擇和匯率的兌換，會極大的影響瞭項目的成本和收入，決定瞭項目的成敗。我國正在積極推進一帶一路，大傢還有可能在國外開展項目，一定要記住匯率和貨幣。

3. 工具

成本涉及到哪些工具呢？

如果是估算，所有的工具多是一樣的這些工具大傢都很熟悉

3.1. 第一個就是類比估算它有什麼樣的特點呢？他是第一個比較快，第二個它的準確度稍低，如果要提高準確度，那怎麼辦呢？一定要找本質上是相似的，能讓項目找到快速參考的樣本，可靠的樣本；

第二組織過程資產和專傢在這裡面是非常重要的，能判斷這個向兩個項目之間的類似性和提供有效幫助。

3.2. 是參數估算 參數估算，軟件開發裡面，對著同樣的范圍，客戶往往要求不同的公司，以人天數和專傢的單價報價。

一個參數估算的一個例子，開發一個APP，分開計算參數：需要的人天數是多少，程序員的單價。好處就是可以針對不同的公司，不同的地域可以進行價格的橫向比較，我認可瞭你的這個人天數，但是我把開發人員不選擇在上海或者杭州，而是我選擇成都，西安，武漢，那麼總價就可以降下來瞭。參數估算他的準確度取決於模型的成熟度和基礎數據的可靠性。

3.3. 自下而上的估算，將可交付成果進行分解到工作包或者分解的活動，針對每個工作包或者活動進行具體的成本估算，然後再向上匯總到工作包或者可交付成果，得到總體的成本 。準確度很高，速度很慢。

3.4. 三點估算 她有三個基礎的數據，第一個是最可能的成本和最悲觀的成本和最樂觀的成本。不算有兩種不同的辦法，一種是叫三角估算把三個成本累加起來，呃，除以三也就是說，三個成本的平均數 。

三角估算的準確度和平滑度可能還不夠，所以用瞭另外一種三點估算的方法叫貝塔分佈計算，她將專傢的意見的權重加大，在三個成本當中，專傢的分量占到瞭2/3，所以它的成本，它的計算公式是最悲觀的成本，加上最樂觀的成本，加上四倍的最可能成本除以6。

貝塔分佈，我們還知道它的標準差是最樂觀成本減去最悲觀成本的差除以六。還有期望成本的區間，比如正負一個標準差之內，他的置信區間是68%，正負兩個標準差之內，置信區間是95%，在3 個標準差空間內，他的置信區間是99%。

3.5. 數據分析–估算成本的時候，因為采用瞭上述四種不同的估算方法，那麼針對這每一種不同的估算方法，我們都要進行數據的分析。

3.5.1 備選方案的分析 不同的估算方法，無論是直接成本、間接成本，甚至是機會成本是不一樣的，每種方法都需要從進度，資源、質量方面來評估影響，我們可以更好地選擇一種估算方法，或者選擇多種估算方法。

3.5.2 儲備分析儲備呢？就是有兩種，一種叫應急儲備，一種叫管理儲備。應急儲備，就是應對已知的風險，但是尚沒有確定這個具體的工作量。中美貿易戰愈演愈激烈，原材料在未來很可能面臨的上漲的風險，但是貿易戰能激烈到什麼程度，對原材來有多少的影響，可能是未知的。在財務上有一種處理叫計提，應急儲備有一定的相似.

3.5.3 管理儲備呢，管理儲備，大傢熟悉的一個詞語，叫政策兜底。應對未知的風險，所以損失也不清楚。

3.5.4 還有質量成本 前面舉的一個例子是，研發項目和展覽項目，它的質量策略是不一樣的，針對展覽項目進度是第一的，成本是幹性的，質量彈性那空間大。而對研發項目，質量的問題，將來會被無限的放大。不同情況下的質量成本進行評估。

3.6 上述的活動都離不開專傢的幫忙，尤其是需要有類似項目經驗的專傢和團隊成員過來幫項目決策分析，在華為項目裡面有專門的角色，叫項目財務經理，叫PFC，最高峰的時候，華為有1700多名PFC，且很多PFC來自名校的博士和碩士。PFC主要職責，從財務的角度看業務，制定預算，協助回款，做好項目財務和合規經營，是項目經理的大管傢。

3.7 決策：對於有多個成本估算方案，可以采用投票決策 技術選擇。團隊成員的參與是非常重要的，能幫助提高估算的準確性，以及由於他的參與，所以他對結果要有一定的責任，人傢盡心盡力的達到結果，提升他的主觀能動性，而不是分配他任務。

4. 輸出

它的輸出有什麼呢？

4.1. 成本估算-完成可交付成果或者活動等工作的可能成本，包括應對風險的應急儲備。針對不同的項目和不同的模板，將成本要進行進一步的分類，按前面直接成本間接成本，機會成本等等。

4.2.估算的依據–假設條件是什麼？制約因素是什麼？哪些風險？你最後估算出來的置信水平是什麼樣的都需要在估算依據裡面做一個說明？有點類似於活動屬性文檔。

4.3.項目文件的更新

4.3.1 經驗教訓登記冊

更快有效準確地評估成本的，有的經驗教訓都要寫到經驗教訓冊裡面，而在項目結束的時候及時地將它總結為組織過程資產。

4.3.2 風險登記冊

在對成本進行分解的過程中一些風險的因素進一步的明確，應急儲備和管理儲備對應的風險，逐步的明確，那麼這些應對措施需要寫到風險登記冊裡面，有可能增加瞭新的一些風險。

4.3.3 假設日志

包括這個假設因素，有可能會識別出來新的制約因素，比如說，原來我的公司註冊在霍爾果斯，我是有退稅的，但是霍爾果斯說，現在國傢不允許瞭，公司要註冊地要搬遷瞭，就有可能新的一些假設和新的一些制約因素就會出現，這些我們都要寫到，假設日志裡面。

通過類比估算，參數估算和三點估算等對成本進行估算，對不同估算方法進行分析，知道成本的構成，得到工作包或者活動的成本，用兩個文件成本估算和估算依據將過程記錄下來。制作項目的預算。

思考與問題

問題1：為什麼估算成本，輸入文件沒有進度基準，而是選擇用項目進度計劃。

問題2：成本和自研以及外購有關，可能涉及到采購，為什麼估算成本，沒有協議。

問題3：成本和為什麼沒有資源分解結構、資源派工單呢

問題4：估算成本啊，就是對完成項目工作所需要資源的成本的一個量化評估。定義裡面說的“資源所需的成本”，但是在輸入裡面有：質量，風險，進度，和資源無關？為什麼？

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