關於作者：高梅
上海朝邦培訓機構創辦人，IPA註冊高級禮儀培訓師，企業人力資源管理師，心理咨詢師，SGS管理學院簽約禮儀講師，20年咨詢培訓行業工作經歷。
主講課程：商務禮儀、職場禮儀、銷售禮儀、服務禮儀等。
現代企業員工培訓系統由“培訓需求分析、培訓規劃、培訓組織實施、培訓效果評估”四個子系統組成。培訓效果評估，是一個完整的培訓流程的最後環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以後培訓活動的培訓需求提供瞭重要的信息。
一、培訓效果評估的一般程序
評估是為瞭檢驗培訓管理體系的有效性，衡量培訓管理工作所取得的成績，找出培訓管理中存在的問題。所以，為確保評估工作的順利開展和客觀公正，還必須規范評估的流程，科學地計算其經濟收益，做好評估後的反饋工作。第一步：評估目標確定主要內容包括確定培訓評估是否開展；進行培訓評估的可行性分析；確定培訓評估的項目；確定培訓評估的目標。第二步：評估方案制訂培訓評估方案一般包括培訓測評的價值分析，培訓評估的項目及目的，培訓評估的時間、地點和人員，培訓評估的方法、標準及步驟，培訓評估的分工與合作，培訓評估的報告撰寫與反饋等。制訂培訓評估方案時，要征求培訓項目實施人員及外部培訓專傢顧問的意見，確保培訓評估方案的科學性和可操作性。第三步：評估方案實施包括培訓信息的收集和整理分析。不同的培訓評估信息收集的渠道和收集的方法有所不同。常用的收集方法主要有原始資料收集法、觀察活動收集法、訪談活動收集法、調查問卷收集法。由於培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要對收集到的信息進行分類，並根據不同的培訓評估內容的需要進行信息歸檔，通過表格及圖形將信息所表現的趨勢和分佈狀況予以形象的處理。第四步：評估工作總結
對培訓效果評估工作的整體進展情況進行總結和評價，指出評估方案實施過程中的收獲和不足，為下一次開展評估活動提出建議。對培訓項目的實施效果撰寫培訓評估報告。撰寫培訓評估報告是整個評估的最後工作環節，同時也是影響評估結果的重要一環。因此，撰寫評估報告時要在充分的信息收集的基礎上，征求多方面的意見和觀點，提高培訓結果測評的價值。
二、培訓有效性評估的方法
在制定培訓規劃時，應該對本次培訓實施中所采用的評估手段進行挑選，包括如何考核培訓的成敗，如何進行中間效果的評估，如何評估培訓結束時受訓者的學習效果，如何考察在工作中的運用情況等，需要註意的是選擇合適的方法並且實施培訓效果評估。1、觀察法。一般由培訓管理者擔任觀察者，按照事先擬定的提綱對觀察對象實施觀察。2、問卷調查法。是評估中最常用到的方法，問卷設計要根據使用的范圍和時機加以調整，最好是開放式問題和封閉式問題相結合。3、測試法。主要用於對知識性和技能型內容的測試。4、情境模擬測試。包括角色扮演和公文筐測試等多種方法，通過在最接近實際工作環境的情境下進行測試而瞭解受訓者的真實水平。5、績效考核法。收集受訓者的績效資料，對其在受訓前後的一段時間內績效的變化進行考察。6、360度考核。通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。7、前後對照法。選取兩個條件相似小組，在培訓前，對兩個小組進行測驗，分別得到兩組成績。一個小組施加培訓，一個小組不進行培訓，在培訓結束後，再對兩個小組進行測驗，比較每個小組的測驗成績，看培訓是否對小組起作用。8、時間序列法。在培訓後定期作幾次測量，通過數據對比分析以準確分析培訓效果的轉移程度。
9、收益評價法。從經濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業帶來的經濟收益。
三、培訓有效性評估的技術
柯克帕特裡克四層次培訓評估模式是目前國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，柯氏四級評估模式將評估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。柯克帕特裡克從評估的深度和難度角度將培訓效果分為四個遞進的層次：反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。
柯氏四層次培訓評估模式
一級評估：反應評估
所謂反應評估，是指評估學員對課程的滿意程度。通常邀請學員填寫課後問卷以瞭解學員對課程的滿意度，並將搜集的意見作為未來舉辦同樣課程之改善參考。問卷項目通常包括課程實用性、深淺難易度、時間長短、講師講授技巧等。反應是評估的最低級別，柯克帕特裡克將反應定義為受訓者對培訓的感受和看法。包括：①對培訓者的滿意；②對培訓過程的滿意；③對測試過程的滿意；④培訓項目的效用；⑤對課程材料的滿意；⑥對課程結構的滿意。一般由學習者的直接反饋得到評估數據，通過培訓後的學員填寫評估調查表。該層次的評估時間，通常是培訓當場或課程一結束就進行。評估內容包括組織安排、場地、講師、課程內容等。評估方式一般都是使用問卷調查的手法搜集滿意度，有時也會進行抽樣訪談。二級評估：學習評估學習反映受訓者對培訓內容的掌握程度。它主要測定學員對培訓的知識、態度與技能方面的瞭解與吸收程度。學習評估結果表明瞭培訓的質量，在一定程度上表明培訓的實際效果，且可用來預測培訓的最終效果。根據課程類型不同，有以下幾種不同的評估方式：⑴書面測驗。用來瞭解學員對專業知識的理解程度。書面測驗常於課後一周內舉行，包括是非題、選擇題、填充題和實作，及格分數大多設定為70分。測驗的目的是為瞭讓學員能於課後溫習，以便對於最根本而重要的觀念能牢記在心。⑵模擬情境。即在課後設計一些工作中的模擬情境，以觀察學員是否能正確應用所學的相關知識與技巧。這種情境模擬評估方式，通常在管理技能訓練與顧客服務訓練課程中較常被用來評估學習成效。⑶操作測驗。例如電腦操作訓練，應設計實作題，以便評估學員是否已會操作使用。⑷學前、學後比較。即在課前先自我測試對於授課內容的瞭解程度，然後在上完課後再做一次測試，課前、課後差異的比較，能看出學習的成果。這種比較法通常是在管理技能訓練中使用。本層次的評估時間，一般是在培訓現場或培訓結束之後。評估內容包括培訓課程中所涉及的知識、技能和態度。評估方式主要有課堂現場測試（提問、展示等）、筆試、對比測評、設定基準分的測評、能力測評、情境模擬等。三級評估：行為評估反映受訓者將培訓所學運用到工作中並改變工作行為的程度，是學習在工作中的在轉化。行為指標水平可以由內部人員測定，也可由外部人員測定。內部人員指受訓者的直接管理者，外部人員指人力資源專傢和顧客。本層次的評估時間，通常在培訓結束後3個月進行。評估內容包括測評其工作行為是否因培訓而有所改變。評估方法主要有問卷調查法（主要通過同事、上下級來收集數據）、面談法、觀察法（一般技術操作類培訓可以采用這種方式）、行動計劃法（這是在培訓追蹤中較多使用的一種方法，要求學員列出培訓後需改進的地方並形成計劃，定期按計劃保持追蹤）。四級評估：結果評估柯氏使用結果來描述培訓項目導致的組織目標的實現，反映培訓的最終結果。主要是測定學員對組織經營成果有何直接且正面具體的貢獻，並且還要確定這些變化是否是培訓的效果。例如，產量增加、效率的改進、不良率的減少、成本費用的減少、抱怨的減少、意外事故的降低以及離職率的降低等。柯氏評估模式認為，對各種評估來說都有一個基本的學習分級，或叫作學習的層次、步驟。培訓之後的問題首先是受訓者的反應問題。如果這種反應效果很差，受訓者就不大可能會學到知識，因而工作表現的改進也就談不上瞭；如果反應良好，受訓者可能學到知識，也有可能沒有學到知識；如果他們確實學到瞭知識，接下來是能否將知識運用到工作中，並且確實提高瞭工作績效。但同時，個人績效的提高並不意味著整體績效的提高。該層次的評估時間，一般是在培訓後半年或一年。評估內容主要是與該培訓內容直接相關的績效指標。評估方式主要采用培訓前後績效周期的績效結果對比。這是建立在行為評估基礎上的，隻有行為的改變，才有可能將績效結果的改變與培訓掛鉤。
柯氏模型具有兩個鮮明的特點：一是評估是分級進行的，並且是按照一、二、三、四的級別進行的。級別越高，對培訓項目的評估就越深入。二是如果某個分級評估的思想被接受，那麼前一級別的評估信息可以作為下一級別的基礎數據。柯氏模型的優勢在於，其簡單且實用的分級評估策略適用於不同培訓項目的不同層次的培訓評估要求。柯氏模型是目前應用最廣泛的評估模型，它簡單、全面、具體，從反應、學習、行為、結果四個層面上進行瞭論述，有很強的系統性和操作性。
四、培訓效果評估方案的設計
培訓效果評估方案的設計是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，並將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程。培訓效果評估的開展必須要遵循科學的程序，否則得出的培訓評估結果很可能失去客觀性。一般包括以下五個基本步驟：1、明確培訓評估的目的培訓評估主要解決三個問題：一是評估的可行性分析，通過收集的相關資料確定評估有無價值以及評估有無必要進行；二是明確評估的目的，這是一個決策者和培訓項目管理者向評估者表達評估意圖的過程；三是明確評估的操作者和參與者，評估操作者可分為外部評估操作者和內部評估操作者，決策者應當充分考慮其優缺點進行選擇。另外，還要明確評估的參與者，評估過程並非隻是評估者的事情，它涉及培訓對象、培訓的領導者、培訓管理人員及外部參與者。2、培訓評估方案的制定在制定評估方案中，最核心的工作內容包括評估方法選擇、評估設計方案和評估策略選擇。在制定評估方案時最好能夠由培訓項目的實施人員、培訓管理人員、培訓評估人員和培訓評估應用人員共同進行，如有可能，最好邀請外部培訓顧問參與，以保證評估方案的科學性和切實可行性。3、培訓評估信息的收集培訓評估數據的收集主要是註意數據的有效性、可靠性、簡單易行性和經濟的特點。培訓評估數據收集有許多方法，常見的有通過資料收集、通過觀察收集、通過訪問收集、通過參與收集、通過培訓調查收集等。值得註意的是，在數據收集過程中，為瞭防止數據的錯漏，最好重新設計一個數據收集計劃，對數據收集做好事前安排。4、培訓評估信息的整理與分析數據收集完畢後，要對收集到的信息進行分類，並根據不同的培訓評估內容的需要進行歸檔，還要應用相應的統計方法進行整理分析。如利用一些直方圖、分佈曲線等工具將信息所表現的趨勢和分佈狀況予以形象的處理，對培訓效果作出科學的、客觀的量化分析；並在數據分析的基礎上，對培訓成效作出判斷和評價。5、撰寫培訓評估報告撰寫培訓評估報告是整個培訓評估的最後工作環節，同時也是影響培訓評估結果的重要環節。培訓評估報告應當客觀、公正、要綜合所有評估意見和觀點，在最後上報之前一定要召開評估小組成員會議，反復修改，以確保其真正發揮培訓評估對領導決策、培訓工作者工作改善的重要作用。
培訓評估報告一般包含培訓背景說明與培訓概況、培訓評估的過程說明、培訓評估信息的總結與分析、培訓評估結果與培訓目標的比較、關於培訓項目計劃調整的建議等內容。培訓評估報告在定稿和呈報上級之前，要盡量召集培訓評估項目小組、培訓項目的管理者和實施者、項目實施顧問、學員代表等相關人員共同參加評估會議，共同討論評估報告的真實性和合理性，以確保培訓評估的客觀公正，真正發揮評估對領導決策、培訓管理者及培訓師等工作改善方面的重要作用。
五、培訓評估效果信息收集
1、收集培訓效果信息的目的所謂培訓效果的信息收集，是指企業在培訓活動開始後對整個培訓過程進行的總結和反饋。這種反饋的形式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效的評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。完善的培訓效果信息收集系統，一方面驗證瞭培訓結果是否達到瞭企業及員工個人的培訓期望；另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供瞭有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統與效果提供瞭可靠的依據。2、不同類型培訓效果信息的采集培訓效果信息的類型對於評估培訓效果的優劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結果，使評估結果不準確，最終導致整個培訓評估計劃的失效。全面的信息采集是做好培訓評估的保證：⑴主觀信息的采集。在確定信息采集主體後，結合調查問卷等信息采集方式，正面采集個體對培訓的反饋。在培訓過程中貫穿非正式的信息調查采集，如小范圍的座談、餐歇時的交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息采集要以確認正式渠道所采集的信息準確度為目的，註意形式的多樣和氣氛的控制。⑵客觀想信息的采集。客觀信息的采集包括一切可用數據衡量的信息，如員工知識水平的提升、操作水平的改變等。在正式采集信息的前後可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的幹擾。但不能忽視時間作用對正式采集信息結果的影響，應在不同時間間隔時期進行多重檢測，確定信息的穩定性。⑶信息之間的對比分析。在正式采集各主體的信息後，應對同一問題的不同主體之間的信息進行對比分析，這也是非正式信息采集的一種方式。例如，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。3、培訓效果信息的收集渠道信息的準確性是保證培訓評估結果準確性的基礎所在。多樣的信息采集方式、全面的信息采集渠道、客觀而合理的信息收集技術等方面能正常地發揮作用並有機地結合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出於本能進行有利於自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和采集才能真正地把握主體所提供的信息，並排除一些偶然因素的幹擾。因此，多渠道、全面的信息采集是必不可少的。隻有在培訓效果的信息收集十分全面、數據十分完整的情況下，才能有效開展對培訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有以下四種：⑴通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的。上課的教程、受訓員工的總結報告、培訓師的課堂總結等這些資料可以是對課程文字性質的描述，也可以通過數理的統計辦法反映到直觀的數字上。收集的資料也可以是其他收集辦法的書面體現，如運用問卷調查法得到的調查問卷。通過資料，可收集一下信息：①培訓方案的資料；②有關培訓方案的領導批示；③有關培訓的錄音；④有關培訓的調查問卷原始資料和統計分析資料；⑤有關培訓的錄像資料；⑥有關培訓實施人員寫的會議紀要、現場記錄；⑦編寫的培訓教程等。⑵通過觀察收集。這個方法是通過對員工上課的表現、課下員工的反應來體現的。在上課的過程中，員工的狀態可以反映出課程對他們的吸引力；課下員工的反應可以體現員工對於課程的認識深度等問題。通過觀察，可收集一下信息：①培訓組織準備工作情況；②培訓實施現場情況；③培訓對象參加情況；④培訓對象反應情況；⑤觀察培訓後一段時間內培訓對象的變化。⑶通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便於實現的方法，可以通過受訓員工的上級來實現。在課程結束後，上級應當瞭解員工對於此次培訓的看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前後工作的變化來及時與受訓人員聯系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結合進行的。通過訪問，可收集一下信息：①培訓對象：②培訓實施者；③培訓組織者；④培訓學員領導和下屬。⑷通過調查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結果。在培訓後及時填寫一份調查問卷，可以保證調查結果的時效性，而且便於收集。但在使用這種方法的時候要註意避免主觀因素的影響。調查對象不應隻是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領導甚至是未能參加培訓的員工的全面調查。隻有客觀的調查結果才是後期統計和效果評估的客觀依據。由此可見，多種多樣的收集辦法是對後續工作客觀性和真實性的有力保障。通過調查，可收集一下信息：①培訓需求調查；②培訓組織調查；③培訓內容及形式調查；④培訓師調查；⑤培訓效果綜合調查。4、培訓評估信息的處理不同的培訓評估信息收集的渠道和收集的方法是有所不同的。例如，培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制定的參與者，收集方法是與參與制定培訓計劃的相關人員進行溝通面談，並爭取得到與培訓計劃相關的所有資料和培訓計劃本身，而後者的信息收集渠道和信息收集方法則涉及的更加廣泛。培訓評估需要的信息來自於不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類，並根據不同的培訓評估內容的需要進行信息歸檔，同時要制作專用表格對信息進行統計，並利用直方圖、分佈曲線等工具，以生動的圖像顯示出各種統計指標的變化趨勢和分佈狀況。5、信息收集過程中的溝通技巧收集信息的訪談過程是一個耗費時間的過程，如果時間短暫，設計、準備不充分則會導致不能全面、深入地瞭解被訪談者對於主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除瞭達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分的尊重，對於訪談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產生抵觸心理，敷衍瞭事。因此，在訪談前做好充足的準備，包括瞭解被訪者相關信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打“無準備之戰”。一般來說，可根據訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談。⑴培訓結束回到工作崗位後的訪談。①培訓結束後一段時期，需要通過調查參訓者的工作效益來評定培訓成效。如培訓後每隔6個月，以實地訪問的方式瞭解受訓者受訓後在工作上的獲益情況；②受訓員工回到工作崗位一段時間後，訪問受訓者主管或下屬，瞭解他們對受訓員工工作表現的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工的工作有進步，根據所得意見來評定培訓的成效。無論是主管還是下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要依據；③根據受過培訓與未受過培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。
⑵培訓結束時的個人訪談和集體會談。①瞭解受訓者在接受培訓後的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等；②瞭解員工關於培訓的改進建議。培訓結束時把調查表發給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，並且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效；③瞭解培訓期間出席人員的變動情況，在培訓期間，應隨時瞭解詢問培訓的進行情況及受訓人員對培訓教學效果的反應並收集相關信息，根據主持培訓及協助培訓的人員的總結報告等來評定培訓成效。
六、培訓效果的跟蹤與監控
為瞭保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監控和評估。對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓過程中出現的問題，還能夠將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以後的培訓中加以改進和提高。由於培訓監控牽涉面廣、影響因素多，所以對培訓效果的跟蹤與反饋應從以下幾方面進行：1、培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，瞭解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和能力水平，目的是為瞭與培訓後的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內進行，隻需在與培訓內容相關的方面進行即可。2、培訓中對培訓效果的監控與評估⑴受訓者與培訓內容的相關性。培訓要取得預期的效果，就必須保證培訓內容與受訓者實際需求的合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一是先定培訓內容，再根據培訓內容選擇受訓者，如財會培訓班；二是先定受訓者再定培訓內容，如經理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對後者就要根據培訓前的摸底情況審視培訓內容的設計是否恰當。⑵受訓者對培訓項目的認知程度。根據成人教育理論，隻有當受訓者對培訓項目的內容有瞭充分的瞭解，他才可能對培訓產生興趣，具有參與培訓的積極性。因此，為瞭提高受訓者的參與意識，培訓的組織者就應該采取適當的措施，向受訓者宣傳此次培訓活動的目的、內容、進程和方式方法，讓受訓者相應調整自己的態度和行為。此時，要監測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，在培訓過程中的出勤率和教學合作態度等諸多方面的表現。⑶培訓內容。監控的目的是及時發現實際提供的培訓內容與計劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現為內容缺失或不完整、培訓內容錯位或非標準化等。導致出現這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；計劃中的培訓內容沒有得到受訓者的認同，從而在執行中走瞭樣；不同項目之間的交叉或相互影響，從而對培訓內容作瞭調整；外部環境的幹擾。一般情況下，應該保證培訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。⑷培訓進度和中間效果。監控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監控中間效果能夠評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步以及與計劃預期的差距並采取補救措施。如果隻是在培訓結束後才來檢查，即使發現問題也為時已晚。這種監控在大型培訓項目中，特別是那些連續性很強的培訓項目中非常重要。⑸培訓環境。根據學習轉換理論，規劃時一般都會使培訓的實施環境與受訓者的工作環境盡量相似，以保證培訓效果得到最大的轉換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者的實際工作環境的變化，調整培訓的實施環境，以保證培訓適應新環境下的新需求。⑹培訓機構和培訓人員。包括培訓的管理人員和培訓教師。培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。評估的內容主要是他們的行為表現，如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力和溝通能力，教師的教學經驗、能力、方法等。評估主要是為瞭保證培訓機構和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。3、培訓後的效果評估在培訓結束後評估培訓究竟發揮瞭多大效果，培訓使企業和受訓者的行為發生瞭多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含以下幾個層次：⑴評估受訓者究竟學習或掌握瞭哪些東西。可以以考卷形式或實地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況進行對比分析。⑵評估受訓者的工作行為有瞭多大程度的改變。即受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發揮作用。⑶評估企業的經營績效有瞭多大程度的改進。如果一項培訓達到瞭改進受訓者工作行為的目的，那麼這種改進是否有助於提高企業的經營業績呢？提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的。4、培訓後的管理效率評估
培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效的方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到瞭什麼樣的回報。隻有當他們獲知培訓收益後，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除瞭向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結，有助於提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。
七、培訓效果評估的實施
1、培訓效果綜合評估要求通過一個有效的測評，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便瞭解某一項目是否達到原定的目標和要求，判斷受訓者知識、技能的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身，可以找出培訓的不足，歸納、總結出教訓，以便改進今後的培訓，通過評估能發現新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據。同時還能培養受訓者對培訓活動的興趣，提高他們參加培訓活動的積極性和創造性。通過評估可以較客觀地評價培訓者的工作，培訓的效果反映瞭培訓者的水平和對待培訓的態度。也可以正確地對培訓者進行績效評估，會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而激發瞭對培訓積極投入的熱情。通過對培訓效果的綜合評估，可以給出整個培訓工作開展的尺度。其恰當與否，對某一培訓活動的成敗乃至整個培訓工作都有極大的影響。由於測評目的和測評時間不同，測評的標準和辦法也會有相應的變化，但必須以培訓目標為基礎，與培訓計劃相匹配，可操作性強，並在一定時期保持穩定。培訓有效性的要求至少應包括以下幾個方面：⑴明確評估目的。評估是為瞭檢驗培訓方案的有效性，一般需要測評以下幾個問題：①培訓目標定得合理嗎？②培訓是否達到瞭預期目標？③哪些目標沒有達到？需要采取什麼樣的補救措施？⑵確定評估項目及評估內容。對培訓效果的評估可以概括為以下四個方面：①受訓者對培訓計劃的滿意度。例如，受訓者是否喜歡這次培訓，他們是否認為培訓師很出色，是否認為這次培訓對自己很有幫助，認為這次培訓有哪些地方需要改進等。②受訓者的知識收獲。判斷他們與未受訓者相比，受訓後是否掌握瞭較多的知識，學到瞭預期應學到的原理、技能。③受訓者個人工作績效的改善。可以通過上級、下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估測定，主要測定受訓者在受訓後工作行為是否有改善，是否運用瞭培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更加友善。例如商店投訴部門的雇員對待投訴顧客的態度是否有所轉變等。④受訓者對組織績效的貢獻。可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量、成本、利潤等指標以及顧客抱怨投訴的數目文件等，借以確定培訓結果是否已經對組織績效產生瞭有利的影響。⑶培訓評估方式的設計。最好的設計一般有以下三種方式：①前測試：表明受訓者的知識、技能或績效的培訓前水平。②後測試：表明受訓者的知識、技能或績效的培訓後水平。③控制群體：控制群體中除瞭人員沒有經過該培訓以外，構成上與經過培訓的群體是完全相同的。在設計培訓工作和考慮評估細節時應註意以下兩點：①把盡可能多的評估放到培訓過程中去進行，這樣可適當降低事後評估重要性（對回到崗位後的學員進行跟蹤調查除外）。在培訓過程中進行幾次業績測評常能取得滿意的結果，這比培訓結束後對學員進行考試要省時得多。②在決定實施培訓時就確定評估方法，這樣培訓結束後就能較快地完成評估工作。2、培訓效果的評估工具⑴問卷評估法。一份優秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標為基礎；與培訓目標緊密相連；與受訓者的培訓內容相關；關註培訓中的主要因素，如培訓師、培訓場地、培訓教材等和培訓主要環節；評價結果容易數量化；能鼓勵受訓者真實反映結果。評價問卷沒有統一的格式，題目也不固定。評估人員可根據評估目的、評估要求和評估重點自行設計。⑵360度評估。360度評估的核心特征：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構成；二是可以動態地檢查發展效果；三是重視信息反饋和雙向交流的理念；四是減少誤差，實事求是。360度評估的理論基礎是真分數理論，目的就是為瞭追求“真分”，追求最小的誤差，追求實事求是。在培訓前使用360評估工具，可以評估工作者的行為勝任素質，確定行為素質上需要彌補和提升的方面，診斷發展需要，作出正確的培訓選員決策，有效降低培訓風險；在培訓後可以動態地檢查受訓者培訓成果的轉化與應用狀況，以便後續及時調整發展目標及規劃，提升培訓管理工作的質量。⑶訪談法。采取訪談方式或者集體討論方式，通過面對面的交流分享、互相啟發，往往能夠達到意想不到的效果。可以詢問的問題有“本次培訓有什麼收獲？”“培訓過程中有什麼困難？”“現在工作有什麼障礙？”“對今後可能的培訓有什麼需求？”等，應以明確、細致的問題為主，不可以問太抽象的問題，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序：①明確需要采集的信息。進行訪談前要有明確的目的。通過確定最高目標，然後將其層層分解，利用思維導圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關鍵且具有影響力的。其他的相關信息，或許與目標有一定程度的聯系，隻要不是重要的信息，可以不進行采集。②設計訪談方案。明確需要采集的信息之後，就可以根據這些信息的種類選擇適當的訪談方案。對於基本信息，可以采用問卷調查方式；對於開放式的問題，則最好進行面對面的交流，這樣獲得的信息更準確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談者的反應情況，確定哪些問題是可以當眾詢問，哪些應該私下進行的。這時，公司應該盡量擴展溝通的渠道，增強訪談方案的可選擇性。③測試訪談方案。確定訪談方案後，要盡可能地找出時間先在小范圍內對訪談方案進行測試，對測試效果進行評估。如果基本符合事先預想的訪談效果，就可以在適當改進之後推廣而行；如果效果與預期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。④全面實施。實施階段是整個訪談過程中至關重要的一環，如果出現差錯就可能將之前反復精心準備的訪談毀於一旦。在實施過程中要註意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃誇誇其談，不要囉唆；二是要隨時註意被訪談者的反饋信息，善於引導，調動其積極性，掌握訪談的主導地位。⑤進行資料分析。至此，訪談工作進入最後一個環節—分析。分析過程需要放棄前文提到的“多因多果”思維方式。另外，還需要註意的是，對於每個接受訪談的人都應該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密原則，尤其是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內部也要對無關的人進行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響，對於被訪談者的訪談積極性都會造成打擊。⑷測驗法。培訓過程中，受訓員工在參加培訓前後各進行一次測驗，可根據測評的結果進行對比分析。信度高的測試是指受訓者對測試題目的理解和解答在經過一段時間後並沒有發生改變。它可以使受訓者相信，相對於培訓前，培訓後測試分數上的提高是由於在培訓項目中進行瞭學習，而不是因為測試特點（如第二遍看題時更易理解）或測試環境（如受訓者之所以能在培訓後的測試中表現得更好，是由於教室更舒適、更安靜）等其他因素。由於受訓者培訓前後的行為和態度的變化，不僅僅取決於培訓過程和本身，還取決於組織環境的變化、培訓期間個體的成熟程度、受訓者對培訓的認知等多種因素的符合作用。因此，必須設法從諸多變量中區分出培訓本身的影響，主要方法有以下兩種：①前測與後測。提高培訓信度的一個方法是首先建立培訓成果的基準線或進行培訓前測量，培訓後，在相同的環境下進行有關成果的另外一次測量，能夠說明受訓者由於參加培訓而改變的程度。如果後測的環境顯然優於前測的環境，則測試結果的信度必然會低。②利用對照組，避免霍桑效應。霍桑效應指在評估中，雇員僅僅因為受到關註而表現出高績效的現象。對照組是指不參加培訓項目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與後測使用的儀器相同，經歷時間相同。而且他們具有與受訓者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業受到的關註差別不大。在培訓評估中，運用對照組有助於排除培訓之外的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確認觀察到的雇員的成效是由培訓引起的，而不是因為受到瞭關註。如果被測者的前後測試環境相同，就有可能出現霍桑效應。測評時，對受訓組和對照組在培訓前後分別進行安全行為測量，並且給予對照組和受訓組同樣的領導關註度，如果受訓者的安全行為水平較培訓前有所提高，而對照組的培訓前後沒有什麼變化，或者變化程度明顯弱於受訓組，那麼合理的結論就是：培訓導致瞭員工的行為發生瞭好的變化，而不是受訓組受到領導的關註導致瞭這一變化。附加一個對照組，會給培訓增加成本，而且還需要考慮將哪些雇員歸入受訓組和對照組，一個途徑是在明確受訓者之後，對他們的特點進行描述，確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一個途徑是可以采用隨機抽樣法，由於一般不太容易衡量所有能夠影響培訓成果尺度的個性特征，隻能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分佈在受訓組和對照組。3、培訓效果四層次評估應用參照柯氏評估模型，培訓有效性評估應在不同的層面建立。⑴反應層面的評估。反應層面的評估是對培訓效果的最基本評估，主要測評受訓者對培訓的感受，測評的方法采用問卷調查法。見下表：員工培訓滿意度測評表
⑵學習層面的評估。在培訓中，傳授的內容主要包括知識、技能和態度。所以在培訓評估體系設計中，學習層面評估的主要方面相應為：學到瞭什麼知識？改進瞭哪些技能？哪些態度改變瞭？正確評估學員的學習結果在培訓評估中十分重要，因為如果沒有知識、技能或態度的獲得和改變為基礎，就很難導致行為和結果的改變。
學習層面的評估一般可以通過考試測驗的方式進行。此方式簡單易行、成本低、效果較好，但要把握以下幾個方面：①試題庫建設：按照1:10標準建立試題庫，即1項培訓，10套考試試題。試題應錄入集團內聯網知識庫，覆蓋培訓大綱要求的絕大多數知識要點，允許集團員工進入查詢、復習使用，最好配備參考答案，測驗時隨機抽取試卷。試題庫每年按30%進行更新。②教考分離：在完成試題庫建設後，徹底改變原來誰培訓誰考評的方法，由培訓管理人員或直線人員隨機抽題考試，監考也應由這些人員擔任，試卷盡量進行密封並請第三人評閱打分，堅決杜絕作弊，避免內部人員完成評估時的主觀性問題。③考評等級：一般按照“優、良、中、差”分為四級，“優”為90分以上，“良”為80~90分之間，“中”為70~80分之間，“差”為70分以下者。為瞭嚴格培訓考核，對考評為“差”的學員可進行重修並從下個月工資中扣除培訓成本的30%，對評為“優”等的學員進行獎勵，並作為加薪的必要前提條件。④培訓目標：考題的難易程度和要求應充分反應培訓目標，切忌偏離培訓計劃，保證測評與培訓主題和被培訓者的水平相符，真實而客觀地反映出培訓的效果。⑶行為層面的評估。行為層面的評估更多地考慮學員在接受培訓回到工作崗位後產生的變化，這實際上是知識、技能和態度的轉移。由於外部環境的限制和影響，很難判斷員工的行為何時何地發生變化，也很難預測這種改變就是培訓導致的，如上級的嘉獎也會導致行為的改變。這種從培訓到行為轉移時間上的滯後使得行為層面評估十分復雜，評估標準制定也比較困難。鑒於行為層面評估的復雜性，為瞭充分反映培訓對員工行為的改變和對公司的價值，增加對培訓的認可度，同時也讓員工看到自身發生的變化，增加對培訓的信心，從而有效地開展工作，就應當采用適當方式，用科學的標準進行測評。現在通行的做法是設計調查問卷，通過自評、他評的方法進行評估。不同的培訓其相應的標準也不相同。以某企業各事業部副經理以上人員培訓之後的行為評估為例。表（一）是事業部副經理以上人員自我評估表，表（二）是其下屬問卷調查表。該表應在培訓結束3個月後進行測評。管理人員培訓行為測評表（一）
管理人員培訓行為測評表（二）
⑷結果層面的評估。結果層面的評估主要測評培訓對組織績效帶來的變化。這個層面評估的優點顯而易見，因為企業及企業高層主管在培訓上的根本目的，就是為瞭工作績效的提高。如果能在這個層面上拿出翔實而令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資培訓的疑慮，而且可以指導培訓課程開發，把有限的培訓費用用到最可以為企業創造經濟效益的課程上來。其測評指標見下表：
結果層面培訓測評指標
結果層面的評估是柯氏評估模型中最困難的測評，主要原因是：一方面，這個層面的評估需要大量時間，在短期內很難有結果；另一方面，對這個層面的評估，企業才開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗。加之無法分辨哪些指標的提高是培訓產生的結果，因而很難取得直接部門的配合。
對於以上培訓效果的四個評估，應在不同時間段進行，如反應層在培訓中進行；學習層在培訓結束時進行；行為層一般在培訓結束3個月之後進行；而結果層面則應在培訓半年甚至一年後從工作績效考核中進行。
