怎樣從B端客戶那裡拿到錢？這是每個銷售員甚至每個做B端生意的公司老板要考慮的。

我們要琢磨清楚這個裡頭的門門道道，才有可能重塑自己的組織型態和管理模式。

我們從“組織流程”、“個人需求”、“偶發因素”三個方面去拆解清楚。

一、組織與流程

設身處地想一下，你自己所在的公司/單位，是怎樣分工的呢？大傢要從財務那裡提出來錢，會經歷什麼呢？

當你想明白這一點，對B端的銷售工作其實就成功瞭一大半。

任何一個組織，先不論規模大小，都有三個基本的組織特點：

• 組織的目標特點
• 決策的機制特點
• 資金的流動特點

在跟B端客戶打交道之前，第一步就要先把這三個基本特點剖析清楚。

組織的目標特點，就是說“這個組織為什麼會存在？它們在服務誰？”。

比如一個小超市，雖然隻是夫妻店，但在跟他們做生意之前，也要先問清楚這個問題，你會發現小超市的存在目標，首先不是服務於老板的個人掙錢欲望，而是首先要服務於它周邊3公裡的C端居民，隻有它這個超市本身能服務好更多的居民、有更多的回頭客，這個超市才能持續存在，生意才會越做越大，最後才能讓超市的擁有者——老板夫婦掙到錢。小超市的老板自己也知道，不可能壟斷整個社區的消費，客流量也是波動的，畢竟他們還面臨著網店、遠一點但更大更全的大型超市等競爭對手，所以當你想跟超市合作的時候，就不能光談自己的產品多好、創意多強，而是必須要落實到“合作能幫超市服務更多的居民、招攬更多的客流量”，而不是落實到“幫你形成壟斷”，包括你的產品設計，也必需要從這個目標出發才有可能拿下這個客戶。

但是看起來很類似於小超市的農貿批發市場，你就不能這麼去談。農貿批發市場本身是服務於更多B端小超市的，它的首要存在目標是成為更多B端小超市的唯一供貨商，是追求“地區壟斷”，所以你如果想跟批發市場的老板談，你就得去想辦法證明你也是有壟斷能力的——你的方案，可以幫他們大大的節省供應鏈成本，提高進貨商的黏度，從而吸引更多甚至全部的小超市老板來這裡進貨，形成實質性的壟斷。

組織的決策機制特點，則關系到你整個的銷售過程和銷售節奏。

如果一個B端客戶，內部實行的是一言堂決策模式，那麼你就不要浪費時間在其他環節，從一開始就要想辦法去公關下一把手，想辦法跟一把手證明自己的實力。但如果一個B端客戶內部的決策機制，是那種各管一攤、松散聯盟的形式，那麼你就得分別去公關，也不要太過在意其他環節得決策者。而對於一個大型組織而言，往往都有所謂的“民主集中制”或者“投票決策制”，所以你就要仔細琢磨找人的順序、各張選票的成功概率等等，然後做出最優的行動排列組合。

資金的流動特點，則關系到你最後能不能實質性地掙到錢。

一個組織的財務，到底有多少獨立性？財務流程到底復不復雜？每個關鍵環節上的決策者，財務的掌控力度分別有多大？這些問題都是非常重要的細節。如果你不懂這些，很可能就是臨門一腳時掉鏈子。

二、個人需求

再完美的組織機制，也需要活生生的人去執行。因此當你分析清楚瞭B端客戶的組織特點以後，就得實質性地去瞭解每一個環節上的人員需求瞭。比如：你發現一個學校的組織機制非常透明簡單，實行的是一把手一言堂決策機制，然後財務管理方面比較獨立，300元以上的開銷都必須有一把手親自審核才行，但是財務負責人就是一把手的老婆，是實際上的垂簾聽政者。那麼你在跟一把手打交道時，就必須要考慮到他對“成本”的敏感度，對老婆的敬畏感，如果跟你合作能夠幫他藏更多私房錢、能夠讓他的招生成本下降30%、能夠讓他有更多的時間去陪自己的孩子，那麼你就完全滿足瞭他的個人需求。這時候生意就好談瞭。

但是如果你發現另一個學校就不是這樣的特點。雖然也是一把手一言堂制，但因為學校的經費不是來自招生，而是來自上級部門的財政撥款，因此大傢其實都是有點打工者心態，一把手一言堂的背後，其實是各方利益的妥協，副校長、教學主任等都有各自的上級背景關系。

那這時候你的銷售思路就是想辦法“減輕一把手的決策阻力”，比如幫他找到一個非買不可的理由去說服上級財政主管部門、讓他能夠堂而皇之地壓住底下關系戶的反對之聲、讓他自己在整個合作中拿到最大頭的利益分成而不被監管部門發現等等。這些都是為瞭滿足決策者的個人需求！

三、偶發因素

謀事在人，成事在天。銷售本身就是一個充滿不確定性的事，B端銷售更是如此。很多時候你已經摸透瞭某個客戶的組織特點，也打點好瞭上上下下各個環節的關鍵決策者，眼看就是板上釘釘的生意，結果因為某個更上層的政策頒佈、某個下屬嘴不嚴泄瞭密、某個領導精蟲上腦想要借花獻佛給自己昨晚上剛約的小情人一點好處….這些偶發因素一旦出現，就有可能動搖甚至摧毀之前你做得一切努力。

所以在做B端生意時，好的銷售必需要時時刻刻繃著一根弦——給自己設定好planB+退出機制。

如果偶發因素不是很嚴重，那就按照planB來執行，該追加成本的加成本、該換大腿的換大腿。如果偶發因素達到瞭自己的退出門檻，那就不能再猶豫，迅速退出來，以後不管結果如何，絕不要後悔！

做B端生意最大的忌諱就是邊界不清、貪心不足，因為B端生意的底層驅動力，是理性的信任——就像你在單位上班，再墮落也不敢當著同事的面看小黃片，實在不行偷偷躲到廁所裡過把癮，好歹你還要維持自己的體面，這就是公共場合下最後的理性。

四、一個案例：給中小學賣數字化教學SaaS

19年我接過的一個咨詢，是一傢類似於釘釘、classin這樣的數字化教學軟件公司。他們的產品是SaaS模式，主打中小學教師的備課輔助、微課制作、教學管理等，當時這種模式還蠻受資本市場青睞，所以估值不錯。但是在實際銷售過程中，總是摸不到門道，銷售人員跟校長酒過三巡，私人關系處得也好，但就是聊不下去瞭。

這是當前教育數字化市場上的典型特點：教育類saas，低價沒人信，高價賣不出，初創公司產品爛，成熟系統遷移難。

歸根結底，一方面是整個中國的教育信息化市場對於SaaS這類模式的接納程度還比較低，一方面則是這行的很多從業者都是海歸思維或者C端互聯網思維，還不太懂中國的B端客戶銷售。

首先我們看瞭一下客戶的組織管理流程，分析瞭幾個細節問題：

• 公辦中小學和民辦中小學，組織存在的目標有什麼不同？
• 義務教育階段的學校，和高中、中職階段的學校，組織存在的目標又有什麼不同？
• 決策流程上，哪一類學校的決策方式更符合SaaS的理念？
• 財務管理上，哪一類學校的采購機制更貼合SaaS“按模塊靈活配置”的商業模式設計？
• 偶發因素上，中小學最常見的偶發因素有哪些？
• 什麼情況下，你會選擇退出？

等經過瞭這一輪的研判以後，公司轉過來徹底調整瞭原先的戰略佈局，將目標客戶鎖定為兩類：一類是中小型培訓機構，需要依靠教學和教研品質來宣傳包裝、獲得招生量；一類是當地的電信運營商，正在想辦法集成完整的智慧校園方案去拿下全省的戰略合作的。之前那種死磕具體學校的思路，及時止損調整瞭過來。

配合這個市場思路，他們將原有的銷售團隊壓縮，集中組建瞭售前咨詢團隊和示范點建設團隊，成功攻下瞭幾個優質種子用戶，最後通過運營手段，將系統集成到瞭國傢中小學智慧平臺中去，反而踩到瞭雙減政策+疫情沖擊的有利一面，實現瞭業務收編的轉型。