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在企業輔導的過程中，有不少老板跟我反映，公司的業務團隊發展緩慢，新招業務員極不穩定，幹不上一兩個月就走瞭。問其原因，大多回答是：“招不到合適的人”“現在的年輕人吃不瞭苦，沒耐心”，“團隊氛圍不好，新人沒有歸屬感”，“業務開拓較難，新人難上手”等等….

繼續問：“你們業務人員有老帶新機制嗎？”“老帶新是有的，但是一直效果不好，我們的老業務人員都很自私，不肯帶人，生怕教會徒弟餓死師傅！”，“老業務忙著開單，根本沒時間帶新人！”，“靠他們，算瞭吧！自己的業績都不怎麼樣！”等等….我個人覺得，這些都不是原因，隻是結果不好的借口！當然，我知道，這種借口還可以羅列特別特別多！那問題究竟出在哪裡？到底有沒有解決問題的方法呢？首先來分析一下新業務人員留不下來的真正原因，我個人認為真正的原因隻有一個——“賺不到錢，看不到希望！”現在大部分企業的業務人員薪酬都是采取“底薪+ 提成”的方式，而且很多都是相對較低的底薪加提成。一個人選擇做業務，無外乎奔著提成去的，因為提成可以實現上不封頂的收入期望。因此，業務人員看著這傢企業的提成比例還不錯，就滿懷信心地入職瞭，想著百萬年薪指日可待！但是往往事與願違，兩三個月下來，發現現實並沒有自己想的那麼容易，自己付出瞭不少努力，結果並不理想，每月吃低保（拿底薪）也著實難以為繼，最後隻能默然離場，企業也無辦法，隻能歸咎這人不合適而準其離職！那如何才能讓新業務人員既能賺到錢，又能看到希望呢？老帶新機制至關重要！有效的老帶新機制應該如何設計呢？個人覺得必須滿足兩個前提：第一，老業務員有利可圖；第二，新業務快速上手。第一條優先於第二條，因為隻有讓老業務員感覺有利可圖，才能毫無保留、全心全意地帶新業務員，同時，才能達到新業務員快速上手的結果。現在，很多企業也在做老帶新機制，大部分都是類似老帶新補貼之類，比如，新人開單，師傅有“新人破蛋獎”，新人一定周期內的提成的一部分歸師傅所有，公司根據老帶新結果（新人業績）或帶人數量給予一定的補貼等等。這些看是有效，其實不然！因為這些條款都相對表面，隻是讓老業務員和新業務員利益掛鉤，而且利益關聯周期較短，激勵有限，很多老業務覺得辛辛苦苦帶一個人，還不如自己開發一個客戶來得實在！那到底如何做呢？給大傢分享一下我的心得，供大傢參考！首先，明確老帶新條件。不是所有的老業務員都有帶新人的資格，隻有提高門檻，才能確保質量，老業務員才有榮譽感和成就感。比如，老業務員過去一年業績不低於*** 萬元，意向客戶儲備不低於*** 人，可以申請帶新人。其次，必須解決“有利可圖”的問題。利益不能是掛鉤，一定要利益融合，讓老業務員感覺不是一個短期利益關系，而是一個長期聯動關系！這一點很重要，是問題解決的核心！比如，滿足上面的帶新人資格，就可以建立細胞組，這個老業務員成為細胞組的核心（領導人），可以逐步帶1 到多名新人，這個老業務員不僅僅是一個師傅，更多的像一名部門負責人，或者一個經營單元的經營者，類似於他擁有一個小團隊，他在教新人開拓業務的同時，也享受新人帶來的業績分享，形成利益共同體！然後，他的團隊發展到一定規模時可以升級，享受公司的相關額外分配（如超過5 人，可獨立成業務部，他可以享受公司額外增加的部門業績提成或目標激勵；超過10 人可獨立成事業部，獨立核算事業部利潤，他可以享受該事業部利潤分成，根據業績貢獻享受公司的合夥人分配及期權）。就這樣，讓一名老業務員逐步被激勵成為一名經營者和創業者，從開始的一個人幹變成一個團隊幹，當然老業務的收入也會今非昔比。也許有人會說，這樣老業務人員的問題是解決瞭，新業務員為什麼要加入老業務員的細胞組呢？其實很簡單，任何一個行業的業務銷售，都有一定的特殊性，如果一個新人全靠自己摸爬滾打，沒有個一年半載根本沒辦法上手，如果啟用老帶新細胞組，師傅不僅會教新人方法，還會給新人資源，同時還會時時督促新人的行動和檢視其結果，這樣上手就快瞭，原來半年都不一定有業績，這樣一個月兩個月就能出業績，雖然提成比例沒有單幹高，但是業績量會比單幹多，業務開發難度相對較低，拿到手的錢也會多，這樣，新人何樂而不為呢？況且，因為利益融合，師傅會全力以赴幫他，團隊氛圍也會很正面，很和諧！讓利益掛鉤的老帶新升級為細胞組裂變的利益融合，讓短期的利益分配變成長期的利益分享，讓老業務員身份逐步升級，成為一名不斷奮鬥的創業者！

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