企業把管理和經營混同的情況很多，以經營的思路要求管理，以經營的邏輯擾亂管理，造成在目標設定、計劃實施、考核評價、薪酬分配、獎懲標準等方面出現很大偏差；在借鑒發達國傢經驗和選用IT類工具時也產生各種混淆和錯位。這是企業產生巨大浪費、目標不能實現、執行不能徹底的根本原因之一。管理和經營支撐互補，但在價值觀、思維順序、工作思路、行動方式等方面大不一樣，需要區分看待。

管理和經營具有不同的價值觀

企業為達成目標進行經營和管理兩方面的活動。經營，主要是企業對應外部的活動：把握時代機遇、市場機會、政策動向、人脈關系，獲取和配置資金、設備、人才、技術等資源，向社會提供產品、質量、性能、技術、信任，進行財務運營、售後服務、金融活動等等；管理則主要是企業內部運行的活動，在制造業企業，生產方式、物流方式、組織機制、人才培養等是主題。經營關註銷售收入、市場份額、計劃完成情況、利潤率、增長率，關註投入產出回報、財務損益、盈虧平衡，這些都有明確的對比性和時效性，因此經營是對相對價值的追求；而管理工作始終圍繞著Q（質量）、C（成本）、D（時間）、S（安全）、E（環境）等這些永恒的主題展開，追求對設備、材料、空間、時間、人力等資源的最高效利用，追求“制造質量不斷提高”、“成本不斷降低”、“過程周期時間不斷縮短”，追求絕對價值，追求本質。

實際工作中，管理和經營在絕對價值和相對價值上的這種不同並沒有真正得到區分，混同和錯位的情況很多。在設定工作目標時，我們往往沿用做經營規劃時“市場占有率擴大百分之幾”“利潤率提升百分之幾”那樣的思路，設定“次品率降低百分之幾”“設備故障率控制在百分之幾”之類的管理目標，這是一種根本方向性的偏差，誤導人員隻關註相對結果，對企業價值觀走向形成深層和長遠的負面影響。管理的目標設定毫無疑問是“零次品”“零故障”。管理著重過程而不是結果，隻有正確地將工作展開的目標設定為零次品、零故障率，焦點才能轉向工作過程、工作質量、行動能力，關註點才能轉向“為向目標靠近做瞭哪些工作”“怎樣做的工作”“向目標靠近瞭多少”“能力獲得瞭怎樣的提升”等方面。

又如，在計劃方面，管理的行動計劃和經營的目標計劃也有不同的邏輯和原則。經營的目標計劃，是對企業使命、方向的描繪，是規劃，是預測，是一種相對的真實；而管理所做的工作是針對今天市場上實際的顧客需求，調集材料、實施生產、準時交貨，管理的行動計劃需要絕對的真實，管理的要義在於“事實”“速度”“現場現物”。我們有太多的時候把經營的計劃錯位地當成瞭管理行動的依據，按照計劃、預測、經驗、想象的“虛”，投入瞭資金、設備、人力、零件、材料的“實”，市場事實和計劃不符時，大量庫存出現，現金流惡化。按“計劃”工作，在計劃經濟時代和物資匱乏的大量生產時代還能行得通，但在市場經濟時代是行不通的。現在社會整體實施市場經濟瞭，但在企業內部的微觀運行上，仍然不自覺地、根深蒂固地沿用著計劃經濟的思維，甚至一些在市場經濟的土壤中發育出來的民營企業，長大瞭以後，內部治理也下意識地變成計劃經濟方式。不剔除這種誤區、不理順這種錯位、不從根本上區分開管理和經營在價值觀上的不同、不真正確立“現場現物”的思想，就不利於我們的管理水平提高。

相同本質的情況還有，我們常常制定一系列的管理標準、規章制度或導入IT系統（往往這些標準、制度、系統又是“拿來主義”地從國內或國外的其他企業中照抄過來的或請別人定做的），做管理工作，就是拿這些標準當標尺量別人，看別人的工作比標尺矮多少，以滿分100分為標準，看別人差多少。且不說自己企業的管理標準隻有在實踐中凝練出來才是真的，否則不能紮根；即便是自己制定的，首先必須要有“標準達不到是理所當然”的認識，正因為達不到才需要管理，才需要改善和支援，管理工作的定位正是“在標準達不到時采取支援和改善行動”，不要求別人100分，把握現在是50分的事實後，采取行動，推動改善，實施支援，對相關人員從50分到達60分或70分的提高“過程”充分鼓勵和評價。我們的質量部門還常常花大量精力和時間把過去已經發生的問題進行匯總、歸納、分析，告訴別人應該這樣應該那樣，而在作業方法改善和設備防差錯改進等真正應該做的工作上沒采取任何行動，管理人員成瞭“應該論”的評論傢。標準和“應該論”隻有經營上的相對價值，支援和改善行動才具有絕對價值，管理是對這種絕對價值的追求。

管理是在行動中凝練智慧

經營活動的順序通常是這樣：第一步，設計和規劃藍圖；第二步，審議評價，說明說服，獲得支持；第三步，配置資源，進行實施；第四步，盤點檢查目標達成情況。這和我們在學校獲得知識的步驟完全一樣。在學校掌握一個數學定理時通常是：第一步，老師告訴定理的內容（藍圖）；第二步，老師講解定理的前因後果來龍去脈（審議）；第三步，做老師佈置的練習題以掌握該定理（實踐）；第四步，考試測驗（檢查）。兩者的邏輯順序一脈相承。所以經營的特點是“知識”型的，以知識為中心展開活動。管理活動的展開順序則與經營完全相反：第一步，確認問題或課題（檢查）；第二步最重要，試著做起來（實踐）；第三步，反思做的過程中哪些好哪些壞哪些成哪些敗（審議）；第四步，從實踐的經驗和教訓中提煉出標準（藍圖）。在管理的思維順序中最為強調的是行動，強調做起來實踐起來，在行動的成敗過程中得出經驗，在經驗中獲得思路，把思路凝結起來成為智慧（標準），管理視這種智慧的積累為企業真正的價值源泉。所以管理的特點是“智慧”型的，以智慧為中心展開活動，而智慧的要義在於行動。

沒能真正理清管理和經營在智慧和知識上的不同，使我們在吸收和借鑒發達國傢企業先進經驗時經常產生誤區和錯位。很多制造業企業都在學習和推進TPS（豐田生產方式），TPS是豐田汽車幾十年實踐經驗凝結成的智慧體系，但太多的企業把它當作知識來學習，研究它的做法、它的看板、它的安燈、它的拉動式生產模式，真正實施起來卻不能在企業紮根。我們不能用獲得知識的方法來借鑒TPS的智慧，正確有效的路徑，是針對問題行動起來，拿在行動實踐中獲得的心得體會和經驗教訓與TPS對照思考，思考的不是TPS而是自己企業的問題瞭，眼睛不總看豐田公司而是看自己的企業瞭，看自己的企業也不是看上司的臉色而是看自己的腳底下瞭，不總看“大問題”而更多地動手解決“小問題”瞭，這時候能真正進入TPS的推進軌道。有人說：TPS確實好，但我們沒有足夠的專業技術水平，沒有數據基礎，沒有工具，沒有方法，所以沒法推行。這種說法的實質也是還沒擺脫從學校獲得知識的思維模式，還沒擺脫經營思維框架的束縛。我們不能隻用腦子做管理工作，不能隻是分析數據和看報告，要行動起來：更多地用手用腳工作，去現場，包括生產現場、開發現場、營銷現場和其他現場；要更多地用心工作，瞭解現場人員的苦惱、牢騷和想法，在現場人員的苦惱、牢騷和想法中，閃耀著解決問題的本能和智慧，有效地把這些點滴智慧組織起來，就是巨大的力量。辦法是這樣找出來的，數據是這樣積累下來的，專業技術也正是這樣產生、加強和提升的。TPS的方法、數據和技術也不是天生的，也是這樣積淀下來的。還有人強調民族文化和企業文化不一樣，這也不過是為自己不行動或行動不夠找借口而已。每個企業的文化和風土當然不一樣，但任何企業每天都在發生問題，人、設備、材料和作業每天都在發生變化，每天都需要解決問題和對應變化的行動，這是一樣的，隻要把TPS推進認定是解決問題的行動，就能推進，文化本來就是在企業的行動中形成和改變的。

行動的關鍵還在於全員參與，尤其是基層員工的廣泛參與。TPS的拉動式準時生產機制值得研究，但豐田公司“平均每分鐘會有兩個改善提案出來”的現象，和生產現場幾十年如一日的口號“好產品來自好主意”，更值得我們思索。TPS降低成本的強大力量，主要並不在變動費上，而是通過對生產方式、物流方式、作業方式、組織機制的不斷改善大幅降低固定費用，讓構成固定費用的各種資源在使用上實現最高效化，而這些改善智慧的根本來源正是現場，是基層。所以廣泛持久的全員參與是行動的關鍵。在未能有效廣泛調動和持久展開行動時，絕不要推說我們的員工素質低，實際上我們的員工很優秀，而且任勞任怨，真正需要的，是重新審視企業的管理方式、價值觀，重新審視計件工資制度和考核激勵制度等等，因為在很多企業，管理缺失、市場判斷失誤、開發設計缺陷等帶來的損失，都在通過“計件制薪酬制度”“懲罰制度”等轉嫁到基層員工頭上，這些因素扼殺瞭員工的活力。我們往往是有區別地尊重人才，尊重學歷較高人員的“知識”，而太輕視學歷較低的現場人員從實際行動中積累的“智慧”。在“勞動力低廉”的認識誤區下，人員不斷更換和流失，經驗和智慧也不斷流失，由此增加的招工成本、培訓成本、管理費用成本、質量提升成本、設備維護成本、技術積累成本、企業形象成本、企業文化合成周期延長成本，累計起來是難以想象的巨大。

管理是企業的核心競爭力

經營中的戰略規劃、開發技術、性能質量、市場渠道，因為具象而容易被模仿和超越；管理是組織能力、對應能力、生產方式、物流方式、企業文化，因為不具象而難以模仿。所以企業的核心競爭力在於管理而不是經營。一個人的成功，智商（IQ）占決定因素的1/4，情商（EQ）占決定因素的3/4；同樣，一個企業的成功，經營占決定因素的1/4，管理占決定因素的3/4。和現在的學校教育偏重智商而忽視情商一樣，企業也有偏重經營而忽視管理的深刻問題。企業考慮創新時，往往首先關註占1/4決定作用的技術創新，而對占3/4決定作用的管理創新輕描淡寫，事實上管理創新是技術創新的土壤。

對管理和經營的關系需要認識得更清楚。經營是硬件，管理是軟件；經營關註理性，管理關註感性；經營是做正確的事，要審慎抉擇，管理是正確地做事，要大膽實踐；經營是收獲，管理是耕耘，聖人提倡隻雲耕種不問收獲；經營是用腦力工作，管理是用心工作，聖人認為勞心者治人而勞力者治於人；經營是物，管理是德，厚德載物；經營是量，管理是質，質決定量；經營是陽，管理是陰，陰生陽；經營是形而下、是器，管理是形而上、是道，有道然後有器；經營是戰略，管理是戰術，歸根結底是戰術決定戰略。

這些年很多企業獲得發展主要靠的是經營，主要得益於市場發展。隨著改革深入、市場飽和、信息公開、競爭加劇，企業下一步需要由外延型增長轉向內涵型增長，由原來的經營創造價值更多轉向由管理創造價值，以管理技術作為持續發展的核心競爭力，大力推動管理變革。管理變革是艱苦的行動過程，沒有更多捷徑可走，不是今天辦明天就變的事情，身體不斷鍛煉，體質才能增強，才能抗病。在這個過程中，真正的敵人是自己，要有勇氣否定過去的經驗，不然過去的成功經驗可能成為將來失敗的原因。國內外先進企業的經驗都可以借鑒，但要確立正確的路徑。真正符合自己企業需要的管理人員，隻能在自己企業從工作中培養出來，自己企業的管理模式也隻有在自己企業中形成出來；管理模式也不是花大力氣改造一次就萬事大吉，需要跟隨變化不斷打破和重建。