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摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執行》第2版，劉寶紅著。

我在企業培訓、咨詢時，經常問他們服務水平目標是什麼，從銷售到供應鏈，大傢經常是大張嘴，一筆糊塗賬。

那麼什麼是合適的服務水平瞭？從理論上講，合適的服務水平就是短缺成本等於過剩成本的那個點——短缺會帶來營收損失，以及對應的凈利潤損失；過剩意味著庫存成本，比如資金積壓，以及打折損失等。當兩者的期望值相等時，理論上我們最大化瞭收益，那就是我們的目標服務水平。但在實踐中，很少有人能算清這筆賬。作為替代解決方案，我們考慮以下三方面的因素，來確定合適的服務水平，如圖 1。

其一，客戶的期望。客戶究竟期望多高的服務水平？對於生產工人用的手套，等幾天或許沒什麼問題；但關鍵備件缺失，幾千萬元一條的產線停機待料，那可是件殺頭的大事。我在負責全球備件計劃時，半導體芯片廠商的期望是，一旦有這樣的緊急需求，關鍵備件在4個小時內送到客戶門口的概率要超過95%（臺灣等地甚至是2小時， 98%的服務水平）。你知道，這意味著你得在客戶附近放一大堆的庫存，用高庫存來取得高服務水平。

圖 1：確定合適的服務水平

其二，同行的表現。這點不用解釋。不過有趣的是，在財務指標的驅動下，有的企業不是向上而是向下標桿，說競爭對手隻能做到92%，我們的目標為什麼要定在95%？這看上去沒錯，不過你知道我們的市場份額為什麼比競爭對手高嗎？這跟我們的服務水平有關。在客戶眼裡，服務水平就如你的工資，隻能升不能降。財務背景的數字專傢們往往不懂這點。當一個企業開始向下標桿的時候，也就是開始走下坡路的時候。

其三，企業的能力。服務水平是企業的組織、流程和系統能力的體現，要改善的話，需要在人員、庫存和產能等方面投資，有相應的成本。比如以前我做計劃的時候，實際客戶服務水平為95%，銷售不滿意，要更高。那好，你要提高到98%？可以，經過分析，我們得再建一個倉庫，雇3個員工，放500萬美元的庫存，每年的總成本180萬美元，把我們的銷售毛利拉低2個百分點。作為銷售，你是承擔這樣的成本呢，還是管理客戶期望，維持現有的服務水平？

這裡還有一個相關的問題：該由誰來設定服務水平目標？不是供應鏈職能，因為他們不瞭解營收；也不是銷售，因為他們不瞭解成本。所以，服務水平目標的設定是銷售和供應鏈的聯合行為：銷售能夠評估營收風險，供應鏈能夠評估成本風險，再結合客戶的期望和競爭對手的表現，才能設定最合理的服務水平目標。

在實踐中，不同的業務、客戶、產品，服務水平的目標也往往不同。比如相對老產品而言，新產品的服務水平一般更高。對於企業來說，新產品的毛利一般更高，缺貨帶來的營收損失更大；對於客戶來說，新產品往往用在更關鍵的地方，缺貨造成的問題更大。相對一般客戶而言，關鍵客戶的服務水平一般更高，因為關鍵客戶給我們更多的生意，讓他們高興更重要。相對一般需求而言，緊急需求對服務水平的要求更高，比如產線的關鍵部件壞瞭，停機待料，客戶當然期望更高的服務水平；一般需求下，比如常規的替換，客戶等幾天也可以理解的。

影響服務水平的因素還有很多。比如寄售或VMI下，客戶不再持有庫存，沒瞭緩沖，對寄售和VMI的服務水平要求也更高。功能性產品，人們對服務水平的期望一般更高——試想想，你到樓下超市，發現他們連食鹽都斷貨，就對他們的運營水平嗤之以鼻；對於創新性產品，人們更能容忍斷貨，比如女孩子的漂亮衣服，斷碼是很普遍的，你不喜歡，但不會當做大不瞭的事。

但不管怎麼樣，確定合適的服務水平，最終還是要回到基本面：客戶的期望是什麼？競爭對手的表現如何？我們做到瞭哪一步？三者綜合平衡，讓企業收益最大化的服務水平，就是我們的目標。

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【1】這就如美國的中小學教育，為瞭不讓任何一個孩子落下，就降低標準，向下標桿，結果教學質量堪憂；而高等教育沒這問題，所以美國的高等教育是全球頂尖的。