文 | 地瓜勞斯

“最終擊敗你的，永遠是你看不見的對手。”市場瞬息萬變，在增長緩慢的市場上，銷售的增長必定來自來自競爭者。產品經理要面臨來自國內外競爭加劇、劇烈的技術變化和創新速度、利率和股票市值的大幅變化以及不斷變化的顧客喜好，緊緊跟上的競爭分析已經變得比任何時候都重要。然而，我們卻發現產品經理傾向於狹隘的看待競爭問題，對如何確定競爭集合，收集詳盡的競爭數據，以及如何應用存在誤區。

在此，我們將分享一些我們的觀察和觀點，希望對各位產品經理/運營有所啟示。

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一、如何確定競爭集合？

從某種意義上來說，任何東西都在為瞭某種稀缺資源（通常是資金）而相互競爭。問題的關鍵不在於兩種產品之間之間是否存在競爭，而是它們競爭的程度。競爭程度是一個連續體，而非“是”或者“不是”的離散問題。而競爭者的基礎一般有可分為：顧客導向的競爭、營銷導向的競爭、資源導向的競爭和地理位置的競爭。本文重點放在基於顧客的競爭上，換言之，競爭者就是和自己爭奪相同顧客的公司。

1. 市場競爭的層次

確定品牌的競爭集合的方法之一是考慮其他產品與本產品在實體屬性上的接近程度。

A. 產品形式競爭

用於考察競爭的最狹義的視角被稱為產品形式。這些產品通常追求同一個細分市場，因而它們的特色屬性有相似的取值。在此競爭層次下，產品管理的核心任務是，使消費者相信公司的品牌比其他品牌好。但此種狹隘的市場定義方法會產生不好的後果，即由它確定的看待市場和競爭的行業標準無法正確反映出行業中的動態競爭機制。

B. 產品品類競爭

競爭的第二個層次是基於相似特色的產品或服務。此類競爭被稱為產品品類競爭，即產品經理平時所理解的行業競爭，例如PC、快消視頻、電視之類就描述瞭較狹義的產品形式競爭者的集合或者總和。此競爭層次下，產品管理的核心任務是，使消費者相信這種產品是產品品類中最好的。此層次雖然比產品形式定義的范圍更寬一些，但產品品類競爭的觀點仍是市場競爭的短期短期視角。

C. 一般形式競爭

競爭的第三個層次是采用更為長期的視角，主要關註替代品的產品品類，這種層次的競爭形勢被稱之為一般形式競爭。競爭以及以及還時常，被定義為滿足相同顧客需求的所有產品和服務，如礦泉水和橙汁在“解渴”產品市場上的競爭。此層次下產品管理的核心任務是，使消費者相信這種產品是滿足特定需求的最好方式。

D. 預算競爭

這是最寬泛的看待競爭的方法：它認為組成市場的任何產品和服務都在爭奪顧客的開支。例如，一位顧客可以自由支配5000元，他可以選擇去度假，買電子產品，投資股票股票以及其他很多用途。此層次下產品管理的核心任務是，使消費者相信這種產品帶來的利益是花相同的錢錢US帶來的最好的享受。

2. 確定競爭者的方法

確定競爭者最簡單的方法就是讓被人幫你完成，如你可以利用商業數據服務機構提供的預先定義的的產品品類來確定競爭集合。而作為產品經理有兩種方法可以用來評估品牌所免拼的競爭者集合，我們較為贊同寬泛競爭競爭定義：管理層判斷和基於顧客的測量。

A. 管理層判斷

通過經驗、銷售人員的報告、分銷商或其他公司的信息源，產品經理或管理層通常能夠對現有的和今後的競爭來源做出判斷。而三個主要因素可以用於判斷某個公司是否是預想的競爭者：公司規模、成功與否、威脅性行為。

B. 基於顧客的測量

通常我們會用實際購買或使用數據和主觀判斷來評估市場結構。前這對於瞭解產品形式和品類競爭特別有用。主觀判斷的資料對於理解更管飯的競爭定義，以及估計新產品對競爭結構的影響是必需的。

3. 競爭者的選擇

競爭的四個層次上考察瞭各層次產品管理的核心任務，同時在競爭對手的選擇上有實操意義。由於資源有限，我們不可能對市場上任何被視為競爭對手的產品都進行分析或制定戰略。

我們的建議是，在產品特別是一項新技術的早期成長期，競爭定義應該比較寬泛（一般競爭），因此，營銷的主要任務任務還是使消費者用這種新產品來代替以前使用的那種滿足同一需求的產品；在成熟的市場中，工作重點一般得放在產品形式和品類競爭者身上，以便更好地評估是否繼續留在該市場中；在技術變化速度很快的領域中，競爭應該盡可能寬泛地定義。

歸根結底不是不是和產品和服務在相互競爭，而是公司在競爭，公司用於支持產品的 資源是該產品能否成功完成市場營銷戰略的決定性因素。總之，“市場”或行業往往是處於動態之中而且又難以定義的概念，與其說我們定義瞭競爭的概念，倒不如說僅僅是為瞭方便使用更方便。

二、如何收集競爭數據

競爭分析深度依賴於競爭數據的完整度。競爭數據是競爭模型的關鍵投入要素，制定一份競爭戰略理所應當要在收集數據上分配相應資源。競爭情報一般有很多來源，在此部分我們僅簡單探討一些數據來源，同時因某些敏感因素，不做深入探討。

1. 二手信息的來源

如一般市場調查一樣，我們對競爭者的分析應該應該首先從尋找二手信息來源開始。此類信息不像原始信息那麼代價昂貴，並且比較容易獲得。企業級的二手數據來源一般包括：內部來源、地方性報紙、年報、10K財務報表、專利/商標檔案文件、一般商業出版物、新聞發佈會、促銷材料、行業出版物、咨詢顧問、員工溝通、行業協會、政府來源、電子數據服務等。

2. 原始信息的來源

這部分也有許多是二手信息來源，但區別的標準要看最初收集信息的時間。常規渠道一般包含：銷售人員/顧客、員工、供應商、咨詢顧問/專業公司、投資機構。

3. 其他來源

此來源一般包含：招聘廣告、貿易展銷會、參觀工廠、逆向工程法、監控實驗市場、雇傭關鍵雇員等。

4. 存在道德問題的信息來源

此類我們進介紹方法，目的並非鼓勵大傢去使用它們，而是告訴大傢此類活動確實存在。一般包含：空中偵察、購買/偷竊廢品、賄賂印刷商、賄賂公司雇員、刊登虛假招聘廣告、飛機/餐廳的刺探等。

三、如何進行競爭分析

競爭數據的來源有很多，單證正缺少的常常是對數據收集和分析的指導結構，即清楚地瞭解數據要解決什麼問題。通常我們需要首先確認要回答的問題，數據的收集才會有組織，數據處理才是連續的。

競爭分析的過程，我們需要回答以下6個問題:

1. 主要競爭者是誰？

在第一節，如何確定競爭者集合中，我們已經對此問題進行瞭探討，即基於營銷計劃的時間限制、產品的生命周期階段、產品技術基礎的迭代速度進行判斷。

2. 參與競爭的產品和服務相互比較如何？

盡管產品特征並不能轉換為顧客追求的利益，屬性優勢也並不能確定產品的成功，但建立競爭產品/服務特征屬性矩陣有助於比較雙方的提供物（Offerings），會讓你很清楚地瞭解產品相對於競爭者的優勢和劣勢。

3. 主要競爭者產品的目標是什麼？

產品層次，目標一般是用市場份額或利潤來界定的；而在公司層次，投資回報率或者類似經濟利潤值的統計數字會更合適。不同的品牌公司在市場上的目標不同，甚至與同一公司在不同時期的目標也會變化。品牌目標在很大程度上決定瞭公司所決定的市場戰略和要在市場上采取的行動，以追求市場份額為主要目標的品牌當然與主要追求利潤最大化的品牌是兩種不同類型的競爭者。

如果競爭者的品牌準備犧牲短期利潤來提升它的市場地位，它有可能會采取以下行動：降低價格、增加廣告支出、加強對顧客和分銷商的促銷活動，或者增加分銷投入；相反，要收割的品牌會以相反的方式進行營銷。競爭者價格的提高、營銷預算的減少等都可以視為從激烈的市場競爭中（也許隻是暫時）撤退的信號。

4. 為瞭實現這些目標目前正在運用什麼戰略？

我們認為營銷戰略可以被認為包含三個組成部分：目標市場選擇、定位和差異化優勢和支持性營銷組合。

A. 目標市場選擇

企業營收的最終來源是顧客，而不是產品。事實上，每位顧客顧客額的特征都是獨立不同的，我們隻能通過相似的描述性變量進行分類圈定細分市場，以簡化戰略戰術思考和和決策。

描述消費者最明顯的也是最常用的基礎是他們的一般特征，主要包括以下類別：

a. 人口統計特征。最常用的人口統計變量是年齡、性別、地理位置以及生命周期階段。這些特征數據的優點在於相對容易確認與獲得。遺憾的是，很多以人口統計變量為基礎的細分並不能清楚地判別消費者在產品上的行為差異。換言之，人口統計特征基本無太多實操意義。

b. 社會經濟特征。社會經濟變量包括收入以及相關變量，如教育、職業和社會階層等。收入和教育工作一般是較有用的變量。隨相較人口統計變量而言，與購買行為之間的行為關聯更加強一些，但終歸仍是弱相關。

c. 個性特征。實踐證明一般的各型變量在預測購買行為方面的作用甚至還不及人口統計和社會經濟特征。

d. 心理圖示和價值觀特征。心理圖示代表瞭從一般個性變量到與產品和服務消費關系更為密切的態度和行為變量的演變過程。也可以理解為生活方式變量，一般包括：活動、興趣和觀點，也被稱為A10變量。它們被廣泛廣泛運用於市場細分和廣告主題創作。

B. 定位和差異化優勢

差異化優勢是戰略的重要組成部分，因為它通常構成瞭基本的銷售說辭並以此形成形成品牌的宣傳策略，也被稱為品牌定位或價值陳述。產品經理得在兩類差異化之間進行選擇：基於價格/成本的差異化和基於基於和產品特征的差異化。

值得一提的是，差異化永遠是依靠公司集體努力而獲得的，而不僅僅是營銷的作用。進向物流提供瞭第一種差異化，即強調高質量原材料和其他投入包括技術的選擇；運營優勢提供瞭第二種差異化，保持產品質量和服務一致性；而去向物流管理則提供瞭第三種差異化，即速度與服務。

C. 支持性營銷組合

營銷組合使我們能深入瞭解競爭者的基本戰略和具體的戰術決策。這些決策是顧客在市場上所實際見到的，雖然他們看不到也不關心他們的產品戰略，然而顧客卻能夠見到諸如價格、廣告以及其他營銷組合的要素。一下是要考慮的各方面：定價、促銷、分銷、產品/服務能力。

5. 誰擁有競爭性的產品優勢？

評估競爭者能力的一種有用的方法是將比較的信息分為五大類，包括競爭者的構思和設計能力、生產能力、營銷能力、融資能力和管理能力。對各因素註意比較，整體評分，才有可能獲得全面的視角。

評估產品優勢所要收集的競爭者信息如下：

同時我們還提供瞭競爭者能力矩陣與優勢分析圖譜表格。

6. 他們將來有可能做什麼？

我們研究競爭者的目的在於預測他們在下一個計劃周期可能做的事，然後將預測結果融入到自己的戰略中去。預測未來的戰略就顯得異常重要。然而，競爭者競爭者哦通常並不會直接說出或表明他們的戰略是什麼。在這種情況下，可以根據收集到並經過分析的信息作出主觀判斷。常用的方法包括：

• A. 模擬預測專傢處理歷史數據法；
• B. 擬合資源或能力變量與戰略的關系；
• C. 沙盤推演（角色扮演）；

總之目前還沒有有關預測競爭者如何行動的系統研究，因為商業的競爭預測更像經濟學經濟學的博弈論。

當然，如果連商業都可以預測，那商業還會叫商業嗎？商業的樂趣不就在此是嗎。

最後的最後，有一些結果我們現在就能預測，但這不代表著我們能知道未來。

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